【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 金分紅一般員工部門職能以崗位分析和制為評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位工資為主，績(jī)效工資為輔。業(yè)務(wù)部門以任職資格和職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以績(jī)效工資為主，以崗位工資為輔。戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過(guò)分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng)，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。表五：以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)的分層分類培訓(xùn)開發(fā)體系層級(jí)學(xué)習(xí)體系整體性培訓(xùn)思路高層管理人員EMBA、MBA在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)中層管理人員MBA在職培訓(xùn)、學(xué)歷教育一般員工崗前培訓(xùn)（入職培訓(xùn)）、在崗培訓(xùn)（在職培訓(xùn)）、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、社會(huì)繼續(xù)教育、學(xué)歷教育等戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙，保證人才市場(chǎng)主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無(wú)效的勞動(dòng)力置換出來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競(jìng)聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競(jìng)聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過(guò)競(jìng)聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過(guò)公開競(jìng)聘的方式，搭建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺(tái)，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。表六：以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的分層分類用工管理層級(jí)競(jìng)聘體系整體性配置思路高層管理人員通過(guò)董事會(huì)考察任免以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)中層管理人員干部任期制+能崗匹配制的競(jìng)聘上崗一般員工根據(jù)崗位要求和任職條件，雙向選擇，競(jìng)聘上崗總之，公司能否在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。 返回大象與螞蟻各盡所能李嘉誠(chéng)是香港商界呼風(fēng)喚雨的富豪。出身寒門的李嘉誠(chéng)通過(guò)半個(gè)世紀(jì)不懈的努力和奮斗，從一個(gè)普通人成為商界名人并取得了令人矚目的成就，其中固然有他的勤奮和聰明，但每當(dāng)提起他的成功之時(shí)，李嘉誠(chéng)卻坦然告知，良好的處世哲學(xué)和用人之道是今日成功的前提。　　白手起家的李嘉誠(chéng)，在其長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，敏銳地意識(shí)到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當(dāng)時(shí)的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴(yán)重。李嘉誠(chéng)克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。與此同時(shí)，他制訂了若干用人措施；諸如：開辦夜校培訓(xùn)在職工人、選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國(guó)深造。而他自己，也專門請(qǐng)了家庭教師傳授知識(shí)，并自學(xué)英語(yǔ)?！　≡诶罴握\(chéng)新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既有具杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財(cái)務(wù)專家，也有經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)善于謀斷的洋人?？梢赃@么說(shuō)，李嘉誠(chéng)今日能取得如此巨大的成就，他的集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國(guó)集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。他起用的那些洋專家，在集團(tuán)內(nèi)部管理上把西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)帶入長(zhǎng)江集團(tuán)，使之在經(jīng)濟(jì)的、科學(xué)的、高效益的條件下運(yùn)作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠(chéng)接洽收購(gòu)的先鋒，而且是他集團(tuán)進(jìn)軍西方市場(chǎng)的向?qū)А！　【谟萌酥赖睦罴握\(chéng)深知，不僅要在企業(yè)發(fā)展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業(yè)發(fā)展的同一階段注重發(fā)揮人才特長(zhǎng)，恰當(dāng)、合理運(yùn)用不同才能的人，因此，他的“智囊團(tuán)”里既有朝氣蓬勃、精明強(qiáng)干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠(chéng)左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過(guò)人，集律師與會(huì)計(jì)師于一身的李業(yè)廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠(chéng)在股票發(fā)行、二級(jí)市場(chǎng)上的收購(gòu)立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災(zāi)之前，為李嘉誠(chéng)的集團(tuán)成功集資100億港元?！　≡诳偨Y(jié)用人心得時(shí)，李嘉誠(chéng)曾形象地說(shuō)：“大部分的人都會(huì)有部分長(zhǎng)處部分短處，好像大象食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要用五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用。”　　李嘉誠(chéng)這一番話極為透徹地點(diǎn)出了用人之道的關(guān)鍵所在。 返回【實(shí)務(wù)操作】如何進(jìn)行員工的新舊更替應(yīng)當(dāng)明確的是：人力資源部門應(yīng)當(dāng)先就員工的工作態(tài)度進(jìn)行分析，再針對(duì)不適者制定淘汰計(jì)劃和接班人計(jì)劃。 如果資深員工或中層主管的行為未構(gòu)成解聘的條件，即使他在工作態(tài)度上比較固執(zhí)，也需要從另外的角度來(lái)評(píng)估其工作績(jī)效。 人力資源部人員應(yīng)先確定比較客觀的態(tài)度。就過(guò)去一些實(shí)際工作結(jié)果以第三者的立場(chǎng)對(duì)其行為及態(tài)度進(jìn)行客觀分析，甚至設(shè)法找出此類人員的優(yōu)點(diǎn)及才能，盡量營(yíng)造適才所用、發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境，而不能為了迎合上級(jí)的指令，便一味的排斥老員工。 避免對(duì)相關(guān)人員產(chǎn)生影響。企業(yè)進(jìn)行人員更新，將年資高而生產(chǎn)力低的人員淘汰，同時(shí)通過(guò)人才招聘讓組織注入一股活血，進(jìn)而提高，使公司體質(zhì)改善更具戰(zhàn)斗力，這只是一種理想的狀態(tài)。 在內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力下，近來(lái)有不少公司采取縮減規(guī)模、精簡(jiǎn)人事、資遣員工、裁員瘦身等人事策略，雖然在一定程度上達(dá)到了降低薪資成本的目標(biāo)，但是往往也給留下的員工被恐嚇的感覺(jué)，可能抑制員工創(chuàng)意能力和向心能力的產(chǎn)生。 重視中層主管的作用。有些公司裁員的主要目標(biāo)是中層主管，希望把組織的中間部分切除，使組織扁平化，增加各階層主管的管理幅度。事實(shí)上中層主管的存在有其獨(dú)特作用：可填補(bǔ)企業(yè)高層和基礎(chǔ)之間的空位、為了達(dá)到工作成效和組織成長(zhǎng)的目標(biāo)起到潤(rùn)滑劑的作用等。高明的公司善于運(yùn)用中層主管作為組織再造的推動(dòng)者，不高明的公司則一心一意想將其除掉。 注重人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要最重要資源是人才，未來(lái)高層主管的特性為熟諳科技、具備世界觀、具備敏銳觀察力、行事成熟穩(wěn)重的商業(yè)人才。就現(xiàn)況來(lái)看優(yōu)秀人才的需求高漲，而人力市場(chǎng)的供應(yīng)下降，終將形成企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。企業(yè)要贏得此役，必須能在人員雇用及晉升上注重技巧，更重要的是要能留住人才。就長(zhǎng)期人才規(guī)劃而言，公司有必要在組織內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)袖人才，才不會(huì)發(fā)生持續(xù)性的人才短缺現(xiàn)象。 公司需要全組織性的人才培育計(jì)劃，可以稱為接班人計(jì)劃或傳承管理。由組織本身選出候選人加以培養(yǎng)，可以激勵(lì)組織士氣，孕育正向的企業(yè)文化，促使員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、迎接挑戰(zhàn)、重視成果，才能在成就累積中成長(zhǎng)。然而選錯(cuò)人員出任主管，有時(shí)會(huì)對(duì)組織造成致命的傷害。因此經(jīng)營(yíng)者在挑選內(nèi)部中層主管或由外部聘請(qǐng)經(jīng)理人才都需要經(jīng)過(guò)審慎的思考與評(píng)估程序。 返回輪崗：讓安分的員工也有不安分的心　　通過(guò)對(duì)公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì)，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來(lái)看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來(lái)，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一?！　T工輪崗也是知識(shí)分享的過(guò)程　　如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實(shí)施?！　⊙芯堪l(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛(ài)普生進(jìn)入中國(guó)初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛(ài)普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對(duì)