【正文】 “團(tuán)結(jié)就是力量”這首激動人心的歌唱了幾十年，就是喚起人們的團(tuán)隊(duì)精神，戰(zhàn)勝了一個個艱難險阻，奪取了中國革命的勝利，建設(shè)繁榮昌盛的新中國?；饓χ型蝗幻俺鲆粋€黑球,先是拳頭大,不斷有螞蟻粘上去,漸漸地變得籃球般大,地上的螞蟻已全部抱成一團(tuán),向烈火滾去。在這里，缺少的絕不會是人才。 　　當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財之道是別具特色的。 　　3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。他們的管理才能日趨完善。 　　首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個月的實(shí)習(xí)助理。艾蒂安 成為中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)　　能堅(jiān)持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。 　　但是，他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 　　同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。 涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。但他同時也指出，現(xiàn)有的企業(yè)員工面臨更多的不是壓力，而是機(jī)遇。他說，在公司感受最深的是長虹沒有當(dāng)自己是外人，就憑這一點(diǎn)，自己或許就應(yīng)該干得更努力。事實(shí)上，從89年長虹率先實(shí)行招聘制開始，公司就在不停地完善著市場競爭規(guī)則下的用人機(jī)制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在華就業(yè)的外國人已超過6萬。崗位輪換制度不僅可以用于專業(yè)和管理崗位，還可以用于其他多種工作崗位；不僅僅適用于老員工，還適用于新員工。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因?yàn)槿藗儠幸环N“他(她)反正在這里呆不長”的思想。還有，對于要招收大學(xué)畢業(yè)生的企業(yè)，在實(shí)習(xí)期間(或之后)安排崗位輪換可以幫助企業(yè)更好地根據(jù)學(xué)生的專長找到其在公司中的位置?！　⊙芯堪l(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。 公司需要全組織性的人才培育計(jì)劃，可以稱為接班人計(jì)劃或傳承管理。有些公司裁員的主要目標(biāo)是中層主管，希望把組織的中間部分切除，使組織扁平化，增加各階層主管的管理幅度。 返回【實(shí)務(wù)操作】如何進(jìn)行員工的新舊更替應(yīng)當(dāng)明確的是：人力資源部門應(yīng)當(dāng)先就員工的工作態(tài)度進(jìn)行分析，再針對不適者制定淘汰計(jì)劃和接班人計(jì)劃?！　≡诶罴握\新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既有具杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財務(wù)專家，也有經(jīng)營房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)善于謀斷的洋人。表六：以競聘上崗為基礎(chǔ)的分層分類用工管理層級競聘體系整體性配置思路高層管理人員通過董事會考察任免以競聘上崗為基礎(chǔ)中層管理人員干部任期制+能崗匹配制的競聘上崗一般員工根據(jù)崗位要求和任職條件，雙向選擇，競聘上崗總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：（1）必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力。公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法。與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機(jī)制和溝通機(jī)制。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。. 2003年第43期 20031120【人力資源戰(zhàn)略】 分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式：構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)…… （P11）【管理寓言】　螞蟻過火：通過簡單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。如圖所示： 價值創(chuàng)造 溝通機(jī)制 員 顧 激勵機(jī)制 工 目標(biāo) 客 滿 忠 意 戰(zhàn)略 工具 誠 資源配置效率 價值分配 價值評價 分層分類的人力資源 圖二：戰(zhàn)略性人力資源價值鏈模型從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。表二：分層分類人力資源管理模式詳解職能體系核心人力資源義務(wù)性人力資源輔助性人力資源獨(dú)特性人力資源雇用模式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心工作為核心交易合作工作設(shè)計(jì)授權(quán)用戶導(dǎo)向清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義范圍有限團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)自主員工配置才能、學(xué)習(xí)能力提升外部招募短期目標(biāo)外部資源特定的招聘能夠合作成就培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)場培訓(xùn)公司特色限于具體情況關(guān)注短期局限于規(guī)章、流程持續(xù)性培訓(xùn)公司具體情況績效評價關(guān)注戰(zhàn)略貢獻(xiàn)培訓(xùn)培訓(xùn)關(guān)注短期績效行政管理團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向完成目標(biāo)報酬激勵外部公平（高工資或持股）為知識、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團(tuán)隊(duì)的激勵合同、薪酬、為知識付薪如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整