【正文】 決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評(píng)價(jià)者一起尋求改善的方案 。 整個(gè)反饋過程由評(píng)價(jià)者控制 。 在實(shí)際中 ， 評(píng)價(jià)者不知道如何將評(píng)價(jià)的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ，以至不但達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo) ， 反而影響兩者的關(guān)系 。例如行為定向評(píng)價(jià)表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。不同的測(cè)量和評(píng)價(jià)方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對(duì)評(píng)價(jià)性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 全面評(píng)價(jià)法 評(píng)價(jià)者不僅局限于上級(jí) 、 而且推廣到同事 、 下級(jí)或顧客 。 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合簡(jiǎn)單或重復(fù)性高的工作 。 確定目標(biāo)法 A: 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法適合對(duì)管理階層的評(píng)價(jià) 。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評(píng)價(jià)表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測(cè)量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 1: 特征評(píng)價(jià)表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 （ 4） 強(qiáng)制分配法： 根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。 績(jī)效評(píng)估的測(cè)量方法 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 確定目標(biāo)法 直接指標(biāo)法 全面評(píng)價(jià)法 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 （ 1）直接排列： 按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。例如，一個(gè)汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測(cè)量?jī)?nèi)容之一。 績(jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序 測(cè)量 測(cè)量準(zhǔn)則 測(cè)量方法 評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實(shí)的差距 需改善的 地方 績(jī)效評(píng)估的測(cè)量?jī)?nèi)容 測(cè)量?jī)?nèi)容是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對(duì)工 作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。 堅(jiān)持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。 錄取標(biāo)準(zhǔn)與總成本的關(guān)系 高 成本變動(dòng)曲線 總 成 本 低 高人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質(zhì) 降低成本 甄選指標(biāo) 廣泛 確切 確切 效度檢驗(yàn)方式 理性效度 經(jīng)驗(yàn)效度 經(jīng)驗(yàn)效度 信效度水平 中等 高 高招聘的整體性失誤 經(jīng)驗(yàn)陷阱 教育程度陷阱 聘請(qǐng)“同類”陷阱 內(nèi)部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進(jìn) ， 通過有效的預(yù)測(cè)指標(biāo)和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績(jī)效 。 當(dāng)比值為 0時(shí) , 表示所有應(yīng)征者都未錄??；當(dāng)比值為 1時(shí) ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)系數(shù) 。 關(guān)系的強(qiáng)度（ 1） 評(píng)估 高 甲 r = 0 . 1 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測(cè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)關(guān)系的強(qiáng)度（ 2） 評(píng)估 高 乙 r = 0 . 3 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測(cè)指標(biāo)分?jǐn)?shù)關(guān)系的強(qiáng)度（ 3） 評(píng)估 高 丙 r = 0 . 6 0 標(biāo)準(zhǔn) 分?jǐn)?shù) 低 高 預(yù)測(cè)指標(biāo)分?jǐn)?shù) 預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性 一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)的有效性 ， 是指采用這個(gè)指標(biāo)所能提高員工效率的程度 。 下圖表示三種不同的強(qiáng)度關(guān)系 ， 每個(gè)圖中的星號(hào)表示每一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù) 。 同時(shí)效度測(cè)定 同時(shí)段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測(cè) 定測(cè)試成績(jī) 工作績(jī)效評(píng)分預(yù)測(cè)效度的特點(diǎn) 預(yù)測(cè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測(cè)得。 優(yōu)點(diǎn) ：方便 、 迅速 。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 進(jìn)行 工作描述 （ Job Description），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。 在某些能力容易被觀測(cè)，或有較好的觀測(cè)指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績(jī)考核很難的組織中得到體現(xiàn)。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。 員工的業(yè)績(jī)?cè)诫y被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。 張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn) 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時(shí)間后 ， 可往三個(gè)方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ” 的保守觀念 。 同時(shí) ， 晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn) ， 尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭(zhēng)取 “ 行政職位 ” 為主要目標(biāo) ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運(yùn)作失靈 。 原則之三： 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的“ 空降部隊(duì) ” ， 不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 ，而且也會(huì)給 “ 空降人員 ” 帶來人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問題 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理 。 2 ． 影 響 控 制 幅 度 大 小 的 因 素 有 ： 部 屬 功 能 的 一 致 性 、 部 屬 工 作 位 置的 緊 密 性 、 部 屬 工 作 內(nèi) 容 的 復(fù) 雜 程 度 ， 部 屬 所 需 指 導(dǎo) 與 控 制 之 程 度 、部 屬 與 他 人 工 作 協(xié) 調(diào) 的 密 度 、 部 屬 規(guī) 劃 范 圍 及 復(fù) 雜 程 度等 因素 。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素 ， 計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性 、 施行程序詳見下列圖表 。 （ 七 ） 工作簡(jiǎn)化原則： 各部室應(yīng)本工作效率化原則 ， 經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程 ， 適時(shí)予以修正簡(jiǎn)化 ， 以淘汰無效作業(yè) 。 （ 四 ） 效率導(dǎo)向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責(zé)任 ， 各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營(yíng)企業(yè)的立場(chǎng) ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運(yùn)用人力 。 人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例 一、人力評(píng)估人員編制原則 人力規(guī)劃與人員編制 ， 針對(duì)各部門共同性問題分析與建議的原則如下： （ 一 ） 整體效益原則： 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ， 以公司現(xiàn)有人力 、 業(yè)務(wù)量 、 功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ) 。 （ 2） 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。 其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 這類工作一般有等級(jí)之分 ， 即按工作內(nèi)容 、 服務(wù)對(duì)象的職位高低和專業(yè)程度加以分等 。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 經(jīng)營(yíng)策略小組財(cái)務(wù)經(jīng)理 行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課 生管課 廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理 39。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能 。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源規(guī)劃 圖 1 人力資源管理模式 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 勞動(dòng)力市場(chǎng) 政府的法令與政策 工會(huì) 人力資源管理作業(yè) 支援性： 人力資源規(guī)劃 工作分析 績(jī)效評(píng)估 功能性： 招聘甄選 培訓(xùn)發(fā)展 工資福利 工作環(huán)境 勞資關(guān)系 企業(yè)內(nèi)在環(huán)境 個(gè)人 工作 能力 需求 激勵(lì) 報(bào)酬 人力資源管理目的對(duì)員工的吸引力考勤績(jī)效滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效果企業(yè)形象圖 2 勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通 未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力 工作機(jī)會(huì) 勞動(dòng)力失業(yè) 現(xiàn)有員工 勞動(dòng)力不足或過剩的調(diào)整 人力需求 生產(chǎn)量 加入 雇傭 離職 退休 產(chǎn)品需求 圖 3 人力資源管理的策略模式 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)策略 員工集體信念和行為 （企業(yè)文化） 人力資源管理策略 人力資源管理作業(yè) 表示互動(dòng)影響的關(guān)系 表示決定性的作用與規(guī)劃的過程 表示支援和執(zhí)行成果的反饋表 1 策略和觀念行為的關(guān)聯(lián) 策略層次 策略類別觀念和行為人力資源 投資創(chuàng)新 參與決策 吸引員工競(jìng)爭(zhēng)策略 提高品質(zhì) 降低成本重復(fù)性時(shí)間性國(guó)際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程 / 結(jié)果導(dǎo)向 創(chuàng)造 重復(fù) 高度重復(fù) 長(zhǎng)期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中