【正文】 窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓(xùn)人員開拓思路，接受全方位的新知識。以上兩種模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強(qiáng)又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡(luò)社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。其缺點(diǎn)在于：缺少有新思想，新方法的人才；對于企業(yè)新辟業(yè)務(wù)所需的人才無法得到滿足；時間上花費(fèi)較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)模式人才開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。它既體現(xiàn)為一種目標(biāo)，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實(shí)施計劃，確立組織體系和評價制度等。人才的開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容人才開發(fā)和培訓(xùn)同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實(shí)際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓(xùn)方式。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。了解人才的現(xiàn)有狀況企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。前者，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人才開發(fā)和培訓(xùn)；后者，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人才的使用和管理。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點(diǎn)。他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，不能截然分開。在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務(wù)都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務(wù)資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。 把組織當(dāng)成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的的人。 設(shè)定個人目標(biāo) 市場與客戶1 產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)識和品牌標(biāo)志 業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模 隱形反對戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單位、 網(wǎng)絡(luò)組織單位。 個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。 實(shí)景體驗(yàn)(微軟的“灰姑娘”計劃，實(shí)踐性培訓(xùn))團(tuán)隊組織高效靈活的授權(quán)團(tuán)隊，如形成一批以客戶為中心的團(tuán)隊，重組流程來實(shí)現(xiàn)。 崗位培訓(xùn) 崗位輪換 行為模仿(behaviormodeling) 訓(xùn)練和輔導(dǎo)(coaching and mentoring) 獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？) 確保員工認(rèn)為目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn) 培訓(xùn)發(fā)展 優(yōu)化管理用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。 “黃金降落傘”制度留人 建立有效的監(jiān)控系統(tǒng) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，立即制定新目標(biāo) ⑧ 對于達(dá)到了自已不能勝任的高級職務(wù)而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進(jìn)入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強(qiáng)捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進(jìn)入監(jiān)事會擔(dān)任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 ④ 對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。蕭何機(jī)制①而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關(guān)部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。EFA戰(zhàn)略的流程 1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準(zhǔn)備計劃方案。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。 EFA戰(zhàn)略的特點(diǎn) “管”為主的管理方式．通過“服務(wù)“和“幫助”的手段實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。(5)建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，更好地引導(dǎo)員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進(jìn)行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，對員工進(jìn)行有效的激勵。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機(jī)制。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。對企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值。 (10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。(6)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)，手段和控制方式。 (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。有關(guān)的變量包括：是強(qiáng)調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風(fēng)險創(chuàng)新還是認(rèn)同沉穩(wěn)扎實(shí)；是強(qiáng)調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的支持。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實(shí)施戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。 由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。企業(yè)文化 自從威廉人力資源保護(hù)通過各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。薪酬和福利。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而進(jìn)發(fā)出更大的工作熱情。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。這是企業(yè)經(jīng)營順利進(jìn)行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。配合其他控制手段，集團(tuán)公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。該體系的特點(diǎn)一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實(shí)到個人。A、B業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點(diǎn)的差別如下表所示?！　∩鲜鰡栴}的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項費(fèi)用。　　建立集團(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系　　我們結(jié)合咨詢案例，說明集團(tuán)公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系?！　?shí)踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動計劃?！　〉?，由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力?！　≈挥屑瘓F(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。但是，從實(shí)際情況看，集團(tuán)公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。 戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。 與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。如圖所示：在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機(jī)制和溝通機(jī)制。 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。 戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)。 戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團(tuán)來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。 　　縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見問題　　集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進(jìn)行控制。其中，業(yè)績考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來集團(tuán)的利益最大化?！　I(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分。它特別強(qiáng)調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理