【文章內(nèi)容簡介】 新電話或是加設(shè)電話線 ， 都要在訂購后 48小時內(nèi)完成 。 而修理電話方面 ， 如果在中午以前接到通知 ， 當(dāng)天就要完成 ， 不然就要在第二天中午之前完成 。 每個服務(wù)人員要確實(shí)參與討論并決定： “ 由一個人專門負(fù)責(zé)裝設(shè)電話 、 更換電話 ， 而由另一個人專門負(fù)責(zé)維修 ， 還是由同一個人負(fù)責(zé)所有的工作 ， 哪一種方式比較好 ？ ” 這些技師還需要相當(dāng)多的理論知識 ， 因此要教他們這方面的知識 （ 當(dāng)時這些人幾乎沒幾個受過六年以上的教育 ） 。 他們必須了解電話如何運(yùn)作 、 總機(jī)怎樣運(yùn)作 、 整個電話系統(tǒng)如何運(yùn)作 。 這些人并不是合格的工程師 ， 也不是具有專業(yè)技能的技師 ， 但是他們必須有足夠的電子方面的知識 ， 來診斷沒有預(yù)期到的問題 ， 并且能夠當(dāng)場應(yīng)付 。 ? 然后他們經(jīng)由科學(xué)管理的訓(xùn)練方法 ， 讓他們學(xué)習(xí)一套正確 、 可重復(fù)的工作方式 。 他們要自己決定 ， 如何把一部電話加裝到整個系統(tǒng)上；對某一個特定的家庭或辦公室 ， 什么樣的電話和什么樣的服務(wù)是最合適的 。 因此 ， 除了技工以外 ， 他們還要被訓(xùn)練成營銷人員 。 ? 最后，電話公司面臨“如何定義品質(zhì)”的問題。技術(shù)人員在外獨(dú)立工作，無法被監(jiān)督。因此，他必須自己定義品質(zhì)，并且提供高品質(zhì)服務(wù)。 ATT又花了好幾年的時間，才找到答案。最初，電話公司以為，這表示主管要不定期出去突擊檢查 —— 也許每隔 20或 30個工作日，就去檢查一次工作的品質(zhì)。不多久他們就發(fā)現(xiàn)，這個方法是不對的，技術(shù)人員和顧客都怨聲載道。稍后，電話公司定義品質(zhì)為“沒有抱怨” —— 卻發(fā)現(xiàn)只有特別不滿意的顧客才會埋怨。再后來，公司重新定義品質(zhì)為“顧客的滿意程度”。到頭來，還是服務(wù)員自己控制品質(zhì)，他必須在一個月或 10天后，打電話問顧客，對他們所做的這個工作是否滿意，或者有沒有其他需要提供更好服務(wù)的地方。 TM這個例子闡述了能夠同時提高知識工作者 、 體力 工作者工作成效的三個要素： 我們可以看到 “ 任務(wù)是什么 ” 的答案 。 那就是： 滿意的顧客 。 技術(shù)人員要 負(fù)起全責(zé) ， 提供讓顧客滿意的服務(wù) ， 亦即 提供品質(zhì) 。 最重要的 ， 技術(shù)人員需要以知識工作者來對待 。 重點(diǎn)是讓技術(shù)人員有知識、能負(fù)責(zé)、有生產(chǎn)率，一如知識工作者。 TM從哪里開始著手？ ? 提高知識工作的生產(chǎn)率 ， 必須從根本態(tài)度上改變 ， 而且整個組織都要如此 。 ? 需要問自己：在任務(wù) 、 組織 、 評估 、 態(tài)度上需要哪些改變 ， 才能完全有效 。 ? 提高知識工作者的生產(chǎn)率 ， 是 21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn) 。 ? 過去 100年 ， 發(fā)達(dá)國家的領(lǐng)導(dǎo)地位主要取決于體力工作者的生產(chǎn)率 。 ? 未來 50年（也許不需要這么久），世界舞臺的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位，將會移轉(zhuǎn)到那些最能有系統(tǒng)地、成功地提高知識工作生產(chǎn)率的國家。 TM公司的管理 ? 過去 10至 15年 ， 退休基金和其他法人投資機(jī)構(gòu) ， 成為美國上市公司最大的股份持有者 。 權(quán)力也移轉(zhuǎn)到新的持有者手中 。 ? 我們需要重新定義公司的目的 。 它必須滿足它法定持有者 —— 股東的權(quán)益 。 又要滿足它賴以創(chuàng)造財(cái)富的人力資源 ， 也就是滿足公司里的知識工作者的訴求 。 ? 吸引并留住最好的知識工作者是最重要 、 最基本的任務(wù) 。 ? 當(dāng)未來由知識統(tǒng)領(lǐng)，而非由金錢統(tǒng)率時，“資本主義”意味著什么？當(dāng)知識工作者成為公司真正的資產(chǎn)，“自由市場”又意味著什么？ TM自我管理 ? 需要學(xué)習(xí) “ 經(jīng)營 、 管理自己 ” ? 他們要懂得將自己放在最能有的貢獻(xiàn)的地方 ， 并學(xué)習(xí)發(fā)揮自己所長 。 ? 在長達(dá) 50年的工作生涯中 ， 要學(xué)習(xí)保持心思的敏銳和活潑 ， 以及當(dāng)在何時改變所做的事 、 如何改變 。 TM知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn) 一 、 我是誰 ？ 我的長處何在 ？ 我做事的方法為何 ？ 二 、 我歸屬何處 ？ 三 、 我的貢獻(xiàn)是什么 ？ 四 、 對關(guān)系負(fù)責(zé) 。 五、管理下半生。 TM長處何在？ ? 大多數(shù)人都以為清楚自己的長處何在 ， 其實(shí)不然 。 一般人比較清楚自己的弱點(diǎn) ， 但是知己所長非常重要 。一個人只能從自己的長處 ， 而不能從自己的缺點(diǎn)上去發(fā)揮 。 ? 知己所長 ， 才能知所歸屬 。 TM 一 、 專注于你的長處 。 做你所擅長的工作 ， 讓長處得以發(fā)揮 。 二 、 加強(qiáng)你的長處 。 三 、 找出任何由于知識上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知 ， 然后設(shè)法克服 。 許多學(xué)有專精的人 ， 往往對其他領(lǐng)域的知識嗤之以鼻 。 TM? 第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居 ， 并且沾沾自喜 。 相對地 ，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎(chǔ)會計(jì)學(xué)或計(jì)算方法而自傲 。 事實(shí)上 ，為了充分發(fā)揮長處 ， 你應(yīng)該設(shè)法去獲得各種必要的能力與知識 。 ? 另一個重點(diǎn)是 ， 改正不良習(xí)慣：任何會妨礙績效表現(xiàn)的習(xí)慣 。 ? 企劃人員的偉大企劃案所以會失敗 ， 是由于沒有落實(shí)執(zhí)行 。 ? 從 “ 毫無能力 ” 進(jìn)步到 “ 馬馬虎虎 ” 所需耗費(fèi)的精力 ， 遠(yuǎn)比從 “ 表現(xiàn)一流 ” 進(jìn)步到 “ 登峰造極 ” 所需的功夫更多 。 ? 事實(shí)上這些資源、時間，應(yīng)該用來一個“表現(xiàn)一流”的人進(jìn)步到“登峰造極”。一個人的精力一定要用在自己所擅長的方面。 TM我做事的方法為何？ ? 只有極少數(shù)的人知道 ， 他們到底怎樣完成一件工作 。 不同的人會用不同的方法做事 ， 并有不同的表現(xiàn) 。 很多人常常以不適合他們的方式工作 。 ? 會有這么多人搞不清楚他們?nèi)绾瓮瓿梢患ぷ?， 一個主要原因是 ，自有學(xué)校以來就一直沿襲過去 ， 任何學(xué)生都只能用同一種方法完成家庭作業(yè) 。 ? 就像一個人的長處一樣 ， 每個人的工作方式也相當(dāng)不同 。 ? 一個人在工作上表現(xiàn)如何，就如一個人擅長什么或不擅長什么，大致上也沒有太多改變的余地。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。 TM閱讀者，還是傾聽者？ ? 二次大戰(zhàn)期間 ， 艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍總司令時 ， 一直是媒體寵兒 。能夠參加他的記者招待會 ， 被視為無上光榮：艾森豪威爾將軍對于記者所問的問題 ， 永遠(yuǎn)展現(xiàn)掌握全局的威力 。 無論是戰(zhàn)局的描述 ， 或是政策的解釋 ， 他者能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的語句交代清楚 。 可是 10年之后 ，艾森豪威爾做了總統(tǒng) ， 那些當(dāng)初對他佩服得五體投地的記者 ， 卻滿腹怨言：他的回答總是不得要領(lǐng) ， 而且常在不相干的話題上喋喋不休 。 記者經(jīng)常譏笑艾森豪威爾 ， 說他糟糕而不合方法的回答 ， 簡直就是糟蹋了英語 。 ? 其中的原因在于 ， 艾森豪威爾顯然未曾認(rèn)識到 ， 他是閱讀者而非傾聽者 。當(dāng)他做盟軍總司令時 ， 幕僚會在記者會前半個小時 ， 把記者所有的問題以書面寫好 ， 交給他過目 ， 所以他能夠掌握全局 。 艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)之后 ， 效法前兩任美國總統(tǒng)羅斯福與杜魯門 ， 舉行現(xiàn)場自由發(fā)問的記者會 。 結(jié)果 ， 他根本聽不懂記者在問什么 。 ? 閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強(qiáng)的結(jié)果，往往無法獲得令人滿意的表現(xiàn)。 TM我如何學(xué)習(xí)？ ? 要了解自己如何表現(xiàn) ， 第二個重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)習(xí)方法 。 ? 許多一流作家 （ 包括丘吉爾 ） 的在校學(xué)習(xí)成績都很差 。 作家通常無法借傾聽與閱讀來學(xué)習(xí) 。 他們要從寫作中學(xué)習(xí) ， 偏偏學(xué)校不用這種方法 ， 成績自然不好 。 ? 有的人以大量抄寫來學(xué)習(xí) ， 例如貝多芬 ， 他留下了大量的手搞 ， 可是他說自己作曲時從來不看這些手稿 。 ? 一手將通用汽車推向產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，并維持長達(dá) 60年之久的著名企業(yè)家史?。?Alfred Sloan），通常在一些小型、隨時舉行的會議中決定公司的經(jīng)營大計(jì)。會議一結(jié)束，史隆會立刻回到辦公室，并且花好幾個小時寫一封信，給某一位參與會議的同事。信里面詳述會議中所討論的主要議題、召集會議的的原因、會議中達(dá)成的結(jié)論、會議