【正文】 在做什么 、 如何工作 、 專注于什么貢獻 、 期待什么成效 。而不了解的原因 ， 則是由于大家從來不關心 ， 自然也沒有人來告訴他 。 TM? 一位業(yè)務出身的營銷副總裁 ， 他熟悉銷售工作 ， 但是對于定價 、 廣告 、 包裝等從來沒有做過的工作 ， 他可能一竅不通 。 所以負責這些工作的人 ， 必須讓這位副總裁了解他們的工作內容 、 工作理由 、 工作方法 ， 以及預期目標 。 ? 如果副總裁對這些高級知識工作者的工作不了解，錯并不在他，而在這些人本身，因為他們沒有盡到對教育副總裁的責任。相對地，這位副總裁的責任，就是要讓所有的共事者了解他對營銷的看法，他的目標、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待。 TM? 任何人向他的同事說： “ 我最擅長 …… 我的工作方法是 …… 我的價值觀是 …… 我想專注的貢獻是 …… 我所期待的結果是 …… ” 所得到的回報總是： “ 這真是太有幫助了 ！ 你怎么不早告訴我 。 ” ? 知識工作者應該要求跟他一起工作的人 ， 調整他們的行為 ， 配合知識工作者的長處與工作方式 。 而他所得到的回饋總會是正面 、肯定的 。 ? 組織的基礎不再是權力，而是信賴。人與人之間的互信并不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。因此，為關系負責，絕對有其必要。 TM管理你的下半生 ? 個人的工作生涯史無前例地將比組織的生涯更長 。 這將帶來全新的挑戰(zhàn) —— “ 下半生要做什么 ？ ” ? 重視自我管理的人 ， 會逐漸走上開創(chuàng)第二事業(yè)之路 。 TM? 發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種： ? 第一種是實際去開創(chuàng)一個新事業(yè) 。 ? 也有越來越多的人選擇完全轉換跑道 ， 換一個行業(yè)去做 。 ? 第二種規(guī)劃下半生的方法是發(fā)展平行的工作 。 有許多經營原來事業(yè)相當成功的人 ， 以全職 、 兼職或顧問等方式 ， 繼續(xù)留在本行 ， 同時另外兼任一份平行工作 ， 通常是為某個非營利性機構 ， 每周工作若干小時 。 ? 第三種方法就是所謂的社會創(chuàng)業(yè)。 這些人同樣把原本的事業(yè)經營得非常成功，也熱愛現(xiàn)有工作，但是工作不再帶來挑戰(zhàn)，所以他們雖然繼續(xù)從事原有工作，投入的時間卻越來越少。另一方面，他們再他事業(yè)，多半是非營利機構。 TM? 例如有名的生涯規(guī)劃作者布福特 （ B o b Buford） ， 他一手創(chuàng)立的電視公司 ， 多年來經營得非常成功 ， 后來他創(chuàng)立了一個同樣很成功的非營利性機構 ， 如今他又要另外成立一個機構 ， 專門指導社會創(chuàng)業(yè)家 ， 如何在經營原有事業(yè)之外 ， 同時管理自己的非營利性組織 。 ? 這些能將工作生涯轉變?yōu)樽约号c社會改善契機的少數人 ， 將成為未來的領導者與典范 ， 也是未來 “ 成功的故事 ” 的典型 。 TM知識社會 ， 是一個崇尚成功的社會 ? 重要的是要讓每個人都能找到一方可以有所貢獻 、 發(fā)揮影響力的人生領域 ， 使每個人都覺得自己的人生有意義 ， 有分量 。 ? 開創(chuàng)人生的第二領域可為自己帶來成為一個領導者、受到他人尊敬、成為成功人士的機會。 TM自我管理的革命 ? 每個知識工作者在管理自己時 ， 必須以企業(yè)最高主管的心態(tài)來思考與行動 。 ? 從聽從指派的體力工作者轉變?yōu)樽晕夜芾淼闹R工作者 ， 也給社會結構帶來了嚴重挑戰(zhàn) 。 以往的社會 ， 認為有兩件事是理所當然：第一 ， 組織比員工長壽；第二 ， 大多數員工不敢有所異動 。 ? 真正關注的是：我們社會的未來。 TM 無法駕馭的變革 ? 我們無法駕馭變革 ， 我們只能走在變革之前 。 ? 除非一個組織認定主導變革是它的任務 ， 否則這個組織 （ 不論是企業(yè) 、 醫(yī)院 、 大學等等 ） 就不可能存活下去 。 在一個結構快速變遷的時期 ，惟一能存活的是那些能夠領導變革的組織 。 ? 管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領導者。 TM變革，需要： 一 、 塑造未來的政策 。 二 、 尋求和預先應付變革的系統(tǒng)方法 。 三 、 在機構內外引致變革的正確方式 。 四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。 TM變革的政策 ? 作為變革的領導者 ， 不僅僅是愿意接受新的 、 不同的事物 ， 還需要有意愿和能力來改變現(xiàn)行做法 。 它需要制定出 “ 由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來 ” 的政策 。 ? 第一個政策 ， 也是其他所有政策的根本 ， 就是要拋棄過去 。 首先 ，就是要 把投注到無效領域的資源釋放出來 。 ? 第一個政策 ， 就是在整個機構里 ， 做 “ 有系統(tǒng)的放棄 ” 。 ? 每一個產品 、 每一項服務 、 每一個流程 、 每一個市場 、 每一個配送渠道 、 每一位顧客和最終使用者的存在 價值 加以審辨 。 TM“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了”。 ? 不放棄 ， 就是保持舊有的產品 、 服務 、 市場或流程 ，而新的 、 成長的服務或流程就會因此受到阻礙或被忽視 。 ? 我們需要問自己：“今天我們能不能用老方法來處理這些事務？”“我們現(xiàn)在應怎么辦？”“如何放棄？” TM有組織的改進 ? 第二個政策 ， 是 “ 有組織的改進 ” 。 ? 一個企業(yè)對內對外 ， 都需要有系統(tǒng)地 、 不斷地改進產品 、 服務 、 生產過程 、 市場 、 科技 、 訓練和人員培訓 、 如何運用資訊等等 。 ? “績效”如何界定？如果績效需要改進，我們就必須清楚地界定績效。 TM? 任何領域的不斷進步，最終都會轉換到作業(yè)和作業(yè)定義上。 TM發(fā)掘成功 ? 作為變革的領導者 ， 企業(yè)要專注在 “ 機會 ” 上 ， 要讓問題無法存在 ， 而讓機會營養(yǎng)充足 。 ? 列在 “ 問題之頁 ” 之前 。 著重在那些結果比預期更好的部分 ， 包括業(yè)績 、 營業(yè)收入 、 利潤或產量上 。 ? “ 機會之頁 ” ， 把最能干和表現(xiàn)最好的人分派到最好的機會上 。 ? 變革要能成功 ， 最重要 、 通常也是最好的機會 ， 是要發(fā)掘并建立在自己本身的成功上 。 ? 不斷地改進，會帶來真正的創(chuàng)新。 TM變革領導者的兩種預算 ? 大多數組織 （ 不只是企業(yè) ） ， 都只有一種預算 ， 并且跟著商業(yè)的景氣調整 。 景氣好的時候 ， 支出全面增加；景氣不好的時候 ， 所有的支出都要減縮 。 這種做法 ， 剛好保證了與未來擦肩而過 。 ? 變革領導者的 第一個預算 ， 是經常性預算 ， 顯示出維持目前企業(yè)所需的開支 ， 通常是所有支出的 80%— 90%。 ? 預算應該這樣看： 企業(yè)繼續(xù)運轉最少需要多少經費 ？ ? 擬定投資于未來的預算 ， 要問：要達到最佳績效 ， 這個作業(yè)可以支出的最大預算是多少 ？ ? 變革領導者，需要有一個對未來和變革堅定不移的預算。對未來的投資，除非相當穩(wěn)定，并且維持一段相當長的時間，不然不會有效果。 TM變革和持續(xù) ? 變革領導者卻是為了改革而設計 。 但某些事物的不定與延續(xù)仍然是必要的 。 人需要知道他們所處的地位 ， 需要知道共事的人是哪些 。 他們需要知道能預期什么 ， 也需要知道機構里的價值和規(guī)則 。 TM? 變革和持續(xù)是同一件事的兩極 。 需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡 。 這個平衡將是明日管理關注的焦點 。 ? 運用 “ 變革的伙伴關系 ” 作為持續(xù)關系的基礎 。 特別是它的核心基礎：使命 、 價值 、 績效和結果的定義都需要有持續(xù)性 。 TM創(chuàng)造未來 ? 惟一可以成功的政策是 ， 嘗試著去塑造未來 ? 創(chuàng)造未來風險極高，但是，不嘗試的風險更高 TM我們的學習： 學習了解自己的價值觀和優(yōu)勢 ， 擴展到了解工作伙伴的價值觀和優(yōu)勢 學習自己的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 擴展到企業(yè)對未來的規(guī)劃 —— 建立企業(yè)持續(xù)成長系統(tǒng) 。 TM演講完畢，謝謝觀看！