【文章內容簡介】 方 使用該知識產權生產產品 / 服務在當?shù)劁N售 接受特許方的督導 向特許方支付特許費 麥當勞特許經營的發(fā)展歷程 早期的特許經營是商品商標型特許經營，在這一階段，特許商向加盟商提供的僅僅是商品和商標的使用權，作為回報，加盟商需定期向加盟商支付費用。例如，通用汽車公司、福特公司、?？松凸?、殼牌公司、可口可樂公司、麥當勞公司等都采取這種方式從事經營的，這也被稱之 第一代特許經營 。 但是， 第一代特許經營 在實踐中遇到 系列問題，麥當勞公司也一樣。麥當勞兄弟 1937年創(chuàng)辦汽車餐廳起家，通過改進廚房設備與生產程序，使?jié)h堡生產制作速度大大提高，吸引了大量顧客。 20世紀 20年代初，麥當勞利用特許經營形式建立自己的經營體系。一開始，他們采取的是 第一代特許經營 方式，即只在開業(yè)之初指導店鋪外觀和外送服務的細節(jié)，以后就兩不相干了。 這“大撤把”式的方式造成了危機，許多加盟商按照自己的理解改變了漢堡口味，有的甚至增加了許多復雜的品種，這是對麥當勞經營方式的“腐蝕”。麥當勞看到這一點。1955年麥當勞在芝加哥東北部開設了第一家“樣板店”，并建立了一套嚴格的運營制度 QSCV運營系統(tǒng)，即優(yōu)質服務、質佳味美、清潔衛(wèi)生、提供價值。麥當勞借助這樣的經營模式推行了第二代特許經營，全世界所有麥當勞使用的調味品、肉和蔬菜的品質均由公司統(tǒng)一規(guī)定標準，制作工藝也完全一樣，每推出一個新品種，都有一套規(guī)定。麥當勞正是依靠這樣的經營使其獲得迅速發(fā)展。 特許經營的優(yōu)缺點 ? 低成本開發(fā)海外市場的方式，風險低； ? 比較簡單地利用品牌和標準化的商業(yè)模式進行全球資產運作； ? 由于承租人進行了重大的投資，會更加努力經營； ? 承租人可能會由于沒有保持產品標準而損壞出租人的形象； ? 承租人有時試圖改變出租人所創(chuàng)立的政策和標準；即使出租人可以終止協(xié)議，承租人也可以只是簡單改變一下公司的品牌和商標而繼續(xù)營業(yè)； 技術協(xié)議 通常是企業(yè)同外國的服務對象訂立協(xié)議，向對方提供為開發(fā)技術或解決技術難題而進行的各種技術咨詢服務活動，如新產品、新工藝等方面的咨詢等。 服務合同方式， 是通過簽訂合同，向服務對象提供財務、營銷、人員培訓或其他方面的有償服務。 管理合同方式， 是通過簽訂合同，承擔服務對象國家或地區(qū)企業(yè)的經營管理服務活動。管理合同可以使承擔管理的企業(yè)無須承擔投資的風險和責任，并通過利潤分配等方式獲得穩(wěn)定的收入。 服務合同 新一輪國際產業(yè)轉移：服務外包 目前，國際服務外包異軍突起，發(fā)達國家跨國公司的經營管理日趨專業(yè)化，他們紛紛把后勤辦公、顧客服務、商務業(yè)務、研究開發(fā)、咨詢分析等業(yè)務外包給新興發(fā)展中國家， 使之漸成新一輪國際產業(yè)轉移熱點。 全球外包市場以每年 30%— 40%的速度遞增。權威機構預測，未來 5年，美國白領工作崗位的離岸外包將達 30%，到 2023年發(fā)達國家25%的傳統(tǒng) IT業(yè)務將流向印度、中國和俄羅斯。 服務外包產業(yè)是現(xiàn)代高端服務業(yè)的重要組成部分，主要是指跨國公司將軟件開發(fā)、 IT技術支持、財務結算、人力資源服務等非核心業(yè)務發(fā)包給本企業(yè)以外的境內外專業(yè)服務提供者，以優(yōu)化產業(yè)鏈，降低服務成本，提高核心競爭力。 這一產業(yè)具有信息技術承載度高、附加值大、資源消耗低、環(huán)境污染少、吸納就業(yè)（特別是大學生就業(yè)）能力強，國際化水平高等特點。為抓住這一機遇，承接國際服務外包產業(yè)轉移， 國家已明確提出并啟動承接服務外包的“千百十”工程， 要在中國培養(yǎng) 1000家具有國際資質的大型服務外包企業(yè)，推動 100家世界著名跨國公司將其服務外包業(yè)務轉移到中國，建設 10個具有一定競爭力的承接服務外包的基地，全方位承接國際服務外包業(yè)務，力爭 2023年服務外包出口額在 2023年的基礎上翻兩番。 新一輪國際產業(yè)轉移：服務外包 交鑰匙工程 一種是建設完成即轉交東道主，即企業(yè)為東道國建設一個工廠體系或工程體系，承擔全部設計、建造、安裝、調試以及試生產等活動。 另一種是 BOOT（建設 Build、擁有 Own、運營Operation、移交 Transfer）項目，即合同規(guī)定承建公司在建設完指定的項目后，擁有該項目若干年的經營權，并從經營該項目中獲得收益。經營期滿后，再把該項目無償?shù)匾平唤o發(fā)包方。 交鑰匙工程通常涉及復雜的大型基礎設施項目，如發(fā)電廠、鐵路、煉油廠、運動場等，建設周期較長，而且可能承擔建設資金的融資負擔，因此，一般是實力較為雄厚的建設公司才能夠承擔。 又稱國際合同制造、貼牌生產（ OEM）等，是指企業(yè)與東道國或地區(qū)的企業(yè)訂立供應合同，要求后者按合同規(guī)定的技術要求、質量標準、數(shù)量和時間等，生產本企業(yè)所需要的產品，交由本企業(yè)用本企業(yè)的品牌銷售。 OEM的生存要求一定的環(huán)境和條件。如委托方應具有優(yōu)秀的技術能力、品牌形象、市場網絡、產品開發(fā)能力；制造方應該具有過剩的、優(yōu)秀的制造能力、真誠的合作意愿、以及市場開拓能力的缺乏。 OEM是一種強強聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補；是一種低成本擴張的方式，企業(yè)可以借用外部的資產和制造能力，脫離制造過程中的繁瑣業(yè)務，減少部分生產成本；同時發(fā)揮已有的品牌效應，利用原有的網絡渠道，降低產品的營銷成本等。 合同生產 － OEM 亞洲供應商 加拿大供應商 德國供應商 巴西供應商 部件 1 部件 2 部件 3 部件 4 汽車 客戶 技術、方案、標準 技術、方案、標準 技術、方案、標準 技術、方案、標準 福 特 公 司 信息反饋 福特 OEM模式 耐克 OEM模式 印度制造商 印尼制造商 南非制造商 巴西制造商 運動鞋 運動衣 運動包 運動帽 耐 克 用 戶 合資經營企業(yè)（ Equity Joint Venture），是指兩個或兩個以上不同國家或地區(qū)的投資者組成的具有法人地位的企業(yè)。其基本特點之一是投資方共同管理、共負盈虧、共擔風險。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個企業(yè)。因此，在這種方式中，合作各方持股比重相差不會太大，一般在 25~75%之間。 合資企業(yè) 外商合作伙伴 當?shù)睾献骰锇? 合資企業(yè) 合資企業(yè)示意圖 技術 本地市場知識 ? 專利權與技術換取股權； ? 降低政府和社會公眾對外商企業(yè)的敵意； ? 獲取政府特權； ? 獲取高質量的管理人才； ? 提高當?shù)貑T工的士氣； ? 提供質量穩(wěn)定的原材料和零部件； 合資企業(yè)的優(yōu)勢 …… ? 無法實現(xiàn)國際企業(yè)的全球戰(zhàn)略意圖； ? 原材料和零部件采購給合資企業(yè)造成的麻煩； ? 合資企業(yè)與全資子公司的競爭； ? 不同合作方對增長的期望和獲得增長所承擔風險的傾向的不一致； ? 合作雙方的文化沖實； 廣州標志與上海大眾 合資企業(yè)的劣勢 …… 廣州標致汽車公司由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際依托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營，于 1985年成立的一個汽車生產企業(yè)。廣汽和法國標致分別占 46%和 22％的股份。 1994年廣州標致公司開始虧損， 1997年累計虧損 29億元人民幣。隨后中法合作無奈終止，由廣汽收回各股。 在成立之初，法國標志汽車公司對其規(guī)章制度是很有信心的，畢竟它是總結了在全球 20多個國家建立合資企業(yè)的經驗，可以說是有一定科學性與實踐性的。與廣州汽車制造廠合并后，法國標致汽車公司將其規(guī)章制度、組織機構架設全套移植過來，實行層級管理，強調專業(yè)化分工和合作。從總經理、部門經理到技術監(jiān)督等重要崗位負責人幾乎都是法國人，他們對中國員工采用了強制生硬的管理方式，引起了中國員工的強烈逆反心理：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣?！鄙踔脸霈F(xiàn)了罷工 案例：兩個合資企業(yè)的比較 —— 廣州標致與上海大眾 而上海大眾汽車公司則與之不同，成為了跨文化管理成功的一個典范。 1985年，由德國大眾公司和我國汽車業(yè)合作，成立了上海大眾汽車有限公司。目前，上海大眾公司和一汽大眾公司在中國生產轎車總量已突破 200萬輛，占國內產量的 52％。上海大眾公司一直把建立共同管理文化視作一項重要工作，以達成中外雙方共同利益，大眾汽車公司也被視作跨文化管理最富開拓性精神的汽車制造商。但是合資初期，中德雙方也經歷了“一天一小吵，三天一大吵”的困難時期。比如德國專家曾將有缺陷的嶄新配件扔進報廢箱，中國員工會偷偷將其拾回想打磨后再利用，德方知道 使得政府和法國領事館出面調停才了事。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？是法國的管理方式在中國水土不服嗎？其實，這并不是說法國人的管理方式不好，其實質上就是兩國文化的沖突，從而導致了觀念和管理思想的差異，雙方都只看到了對方與自己不同的地方，沒有設法溝通、理解。 案例：兩個合資企業(yè)的比較 —— 廣州標致與上海大眾 后將這些零件砸壞并扔掉，使得中國一些老員工痛心不已。雙比如，在工資方面，中方認為工作表現(xiàn)好，工齡長就可優(yōu)先考慮調整工資；而德方認為工作崗位沒有變，工作內容沒有增加，僅僅是工作努力是不能調整工資的。 類似沖突事件不在少數(shù)，但與廣州標致汽車公司不同的是，中德雙方并未將文化的矛盾激化，而是去尋找共同點，促進雙方的溝通和理解。公司總經理海因茨說：“只要我們認同和尊重對方文化，求大同而存小異，就不會導致激烈的沖突?！笔聦嵶C明，大眾經過較好地展開一系列跨文化管理工作，使自身取得了成功。 案例：兩個合資企業(yè)的比較 —— 廣州標致與上海大眾 合資企業(yè)合作伙伴選擇的重要性 合資企業(yè)的成立可能使過去在它們的權威統(tǒng)治中所含的組織中的沖突有機會釋放出來，這會影響到合資企業(yè)的可持續(xù)性。事實上，很多合資企業(yè)都走上了失敗，導致失敗的因素包括： ? 合作雙方缺乏信任 ? 合作雙方不同的目標 ? 合伴伙伴改變目標 ? 合作雙方國家文化沖突 ? 合作雙方組織文化沖突 ? 合作雙方的戰(zhàn)略不一致性 合資企業(yè)合作伙伴的選擇 普通 EJV啟動位置 不會考慮建立 EJV 理想的建立 EJV位置 不具有建立 EJV競爭優(yōu)勢 高 低 低 高 文化一致 戰(zhàn)略一致 并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并（ Merger）和收購（ Acquisition）。 兼并 —— 又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。 收購 —— 指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產，以獲得對該企業(yè)的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業(yè)的控制權。 并購 新聞鏈接：從全球視野看待外資并購 新聞鏈接：從全球視野看外資并購 外資并購，也稱跨國并購，是國際間通用的吸收外資主要形式。聯(lián)合國貿發(fā)組織上月發(fā)布的《 2023年世界投資報告》指出， 2023年全球外國直接投（ FDI）達到 9160億美元，其中全球跨國并購總金額為 7610億美元，占當年 FDI總量的 80%以上。 2023年英國吸收外資2191億美元，居全球之首，美國吸收外資 1060億美元，位居第二，其吸收外資的主要方式就是跨國并購。 與其他國家和地區(qū)不同，由于資本市場不完善，長期以來，我國吸收外資一直以