【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方 使用該知識(shí)產(chǎn)權(quán)生產(chǎn)產(chǎn)品 / 服務(wù)在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售 接受特許方的督導(dǎo) 向特許方支付特許費(fèi) 麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程 早期的特許經(jīng)營(yíng)是商品商標(biāo)型特許經(jīng)營(yíng)，在這一階段，特許商向加盟商提供的僅僅是商品和商標(biāo)的使用權(quán)，作為回報(bào)，加盟商需定期向加盟商支付費(fèi)用。例如，通用汽車(chē)公司、福特公司、?？松凸尽づ乒?、可口可樂(lè)公司、麥當(dāng)勞公司等都采取這種方式從事經(jīng)營(yíng)的，這也被稱(chēng)之 第一代特許經(jīng)營(yíng) 。 但是， 第一代特許經(jīng)營(yíng) 在實(shí)踐中遇到 系列問(wèn)題，麥當(dāng)勞公司也一樣。麥當(dāng)勞兄弟 1937年創(chuàng)辦汽車(chē)餐廳起家，通過(guò)改進(jìn)廚房設(shè)備與生產(chǎn)程序，使?jié)h堡生產(chǎn)制作速度大大提高，吸引了大量顧客。 20世紀(jì) 20年代初，麥當(dāng)勞利用特許經(jīng)營(yíng)形式建立自己的經(jīng)營(yíng)體系。一開(kāi)始，他們采取的是 第一代特許經(jīng)營(yíng) 方式，即只在開(kāi)業(yè)之初指導(dǎo)店鋪外觀和外送服務(wù)的細(xì)節(jié)，以后就兩不相干了。 這“大撤把”式的方式造成了危機(jī)，許多加盟商按照自己的理解改變了漢堡口味，有的甚至增加了許多復(fù)雜的品種，這是對(duì)麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)方式的“腐蝕”。麥當(dāng)勞看到這一點(diǎn)。1955年麥當(dāng)勞在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家“樣板店”，并建立了一套嚴(yán)格的運(yùn)營(yíng)制度 QSCV運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，即優(yōu)質(zhì)服務(wù)、質(zhì)佳味美、清潔衛(wèi)生、提供價(jià)值。麥當(dāng)勞借助這樣的經(jīng)營(yíng)模式推行了第二代特許經(jīng)營(yíng)，全世界所有麥當(dāng)勞使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)均由公司統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，制作工藝也完全一樣，每推出一個(gè)新品種，都有一套規(guī)定。麥當(dāng)勞正是依靠這樣的經(jīng)營(yíng)使其獲得迅速發(fā)展。 特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 低成本開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的方式，風(fēng)險(xiǎn)低； ? 比較簡(jiǎn)單地利用品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式進(jìn)行全球資產(chǎn)運(yùn)作； ? 由于承租人進(jìn)行了重大的投資，會(huì)更加努力經(jīng)營(yíng)； ? 承租人可能會(huì)由于沒(méi)有保持產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)而損壞出租人的形象； ? 承租人有時(shí)試圖改變出租人所創(chuàng)立的政策和標(biāo)準(zhǔn)；即使出租人可以終止協(xié)議，承租人也可以只是簡(jiǎn)單改變一下公司的品牌和商標(biāo)而繼續(xù)營(yíng)業(yè)； 技術(shù)協(xié)議 通常是企業(yè)同外國(guó)的服務(wù)對(duì)象訂立協(xié)議，向?qū)Ψ教峁殚_(kāi)發(fā)技術(shù)或解決技術(shù)難題而進(jìn)行的各種技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)活動(dòng)，如新產(chǎn)品、新工藝等方面的咨詢(xún)等。 服務(wù)合同方式， 是通過(guò)簽訂合同，向服務(wù)對(duì)象提供財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人員培訓(xùn)或其他方面的有償服務(wù)。 管理合同方式， 是通過(guò)簽訂合同，承擔(dān)服務(wù)對(duì)象國(guó)家或地區(qū)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)活動(dòng)。管理合同可以使承擔(dān)管理的企業(yè)無(wú)須承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，并通過(guò)利潤(rùn)分配等方式獲得穩(wěn)定的收入。 服務(wù)合同 新一輪國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移：服務(wù)外包 目前，國(guó)際服務(wù)外包異軍突起，發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理日趨專(zhuān)業(yè)化，他們紛紛把后勤辦公、顧客服務(wù)、商務(wù)業(yè)務(wù)、研究開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)分析等業(yè)務(wù)外包給新興發(fā)展中國(guó)家， 使之漸成新一輪國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移熱點(diǎn)。 全球外包市場(chǎng)以每年 30%— 40%的速度遞增。權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來(lái) 5年，美國(guó)白領(lǐng)工作崗位的離岸外包將達(dá) 30%，到 2023年發(fā)達(dá)國(guó)家25%的傳統(tǒng) IT業(yè)務(wù)將流向印度、中國(guó)和俄羅斯。 服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是現(xiàn)代高端服務(wù)業(yè)的重要組成部分，主要是指跨國(guó)公司將軟件開(kāi)發(fā)、 IT技術(shù)支持、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)發(fā)包給本企業(yè)以外的境內(nèi)外專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供者，以?xún)?yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，降低服務(wù)成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。 這一產(chǎn)業(yè)具有信息技術(shù)承載度高、附加值大、資源消耗低、環(huán)境污染少、吸納就業(yè)（特別是大學(xué)生就業(yè)）能力強(qiáng)，國(guó)際化水平高等特點(diǎn)。為抓住這一機(jī)遇，承接國(guó)際服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移， 國(guó)家已明確提出并啟動(dòng)承接服務(wù)外包的“千百十”工程， 要在中國(guó)培養(yǎng) 1000家具有國(guó)際資質(zhì)的大型服務(wù)外包企業(yè)，推動(dòng) 100家世界著名跨國(guó)公司將其服務(wù)外包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，建設(shè) 10個(gè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的承接服務(wù)外包的基地，全方位承接國(guó)際服務(wù)外包業(yè)務(wù)，力爭(zhēng) 2023年服務(wù)外包出口額在 2023年的基礎(chǔ)上翻兩番。 新一輪國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移：服務(wù)外包 交鑰匙工程 一種是建設(shè)完成即轉(zhuǎn)交東道主，即企業(yè)為東道國(guó)建設(shè)一個(gè)工廠體系或工程體系，承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、建造、安裝、調(diào)試以及試生產(chǎn)等活動(dòng)。 另一種是 BOOT（建設(shè) Build、擁有 Own、運(yùn)營(yíng)Operation、移交 Transfer）項(xiàng)目，即合同規(guī)定承建公司在建設(shè)完指定的項(xiàng)目后，擁有該項(xiàng)目若干年的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并從經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目中獲得收益。經(jīng)營(yíng)期滿后，再把該項(xiàng)目無(wú)償?shù)匾平唤o發(fā)包方。 交鑰匙工程通常涉及復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，如發(fā)電廠、鐵路、煉油廠、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)等，建設(shè)周期較長(zhǎng)，而且可能承擔(dān)建設(shè)資金的融資負(fù)擔(dān)，因此，一般是實(shí)力較為雄厚的建設(shè)公司才能夠承擔(dān)。 又稱(chēng)國(guó)際合同制造、貼牌生產(chǎn)（ OEM）等，是指企業(yè)與東道國(guó)或地區(qū)的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時(shí)間等，生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)用本企業(yè)的品牌銷(xiāo)售。 OEM的生存要求一定的環(huán)境和條件。如委托方應(yīng)具有優(yōu)秀的技術(shù)能力、品牌形象、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力；制造方應(yīng)該具有過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力、真誠(chéng)的合作意愿、以及市場(chǎng)開(kāi)拓能力的缺乏。 OEM是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；是一種低成本擴(kuò)張的方式，企業(yè)可以借用外部的資產(chǎn)和制造能力，脫離制造過(guò)程中的繁瑣業(yè)務(wù)，減少部分生產(chǎn)成本；同時(shí)發(fā)揮已有的品牌效應(yīng)，利用原有的網(wǎng)絡(luò)渠道，降低產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)成本等。 合同生產(chǎn) － OEM 亞洲供應(yīng)商 加拿大供應(yīng)商 德國(guó)供應(yīng)商 巴西供應(yīng)商 部件 1 部件 2 部件 3 部件 4 汽車(chē) 客戶(hù) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 福 特 公 司 信息反饋 福特 OEM模式 耐克 OEM模式 印度制造商 印尼制造商 南非制造商 巴西制造商 運(yùn)動(dòng)鞋 運(yùn)動(dòng)衣 運(yùn)動(dòng)包 運(yùn)動(dòng)帽 耐 克 用 戶(hù) 合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)（ Equity Joint Venture），是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家或地區(qū)的投資者組成的具有法人地位的企業(yè)。其基本特點(diǎn)之一是投資方共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個(gè)企業(yè)。因此，在這種方式中，合作各方持股比重相差不會(huì)太大，一般在 25~75%之間。 合資企業(yè) 外商合作伙伴 當(dāng)?shù)睾献骰锇? 合資企業(yè) 合資企業(yè)示意圖 技術(shù) 本地市場(chǎng)知識(shí) ? 專(zhuān)利權(quán)與技術(shù)換取股權(quán)； ? 降低政府和社會(huì)公眾對(duì)外商企業(yè)的敵意； ? 獲取政府特權(quán)； ? 獲取高質(zhì)量的管理人才； ? 提高當(dāng)?shù)貑T工的士氣； ? 提供質(zhì)量穩(wěn)定的原材料和零部件； 合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì) …… ? 無(wú)法實(shí)現(xiàn)國(guó)際企業(yè)的全球戰(zhàn)略意圖； ? 原材料和零部件采購(gòu)給合資企業(yè)造成的麻煩； ? 合資企業(yè)與全資子公司的競(jìng)爭(zhēng)； ? 不同合作方對(duì)增長(zhǎng)的期望和獲得增長(zhǎng)所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的傾向的不一致； ? 合作雙方的文化沖實(shí)； 廣州標(biāo)志與上海大眾 合資企業(yè)的劣勢(shì) …… 廣州標(biāo)致汽車(chē)公司由廣州汽車(chē)制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司、中國(guó)國(guó)際依托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)，于 1985年成立的一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。廣汽和法國(guó)標(biāo)致分別占 46%和 22％的股份。 1994年廣州標(biāo)致公司開(kāi)始虧損， 1997年累計(jì)虧損 29億元人民幣。隨后中法合作無(wú)奈終止，由廣汽收回各股。 在成立之初，法國(guó)標(biāo)志汽車(chē)公司對(duì)其規(guī)章制度是很有信心的，畢竟它是總結(jié)了在全球 20多個(gè)國(guó)家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)是有一定科學(xué)性與實(shí)踐性的。與廣州汽車(chē)制造廠合并后，法國(guó)標(biāo)致汽車(chē)公司將其規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)架設(shè)全套移植過(guò)來(lái)，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和合作。從總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要崗位負(fù)責(zé)人幾乎都是法國(guó)人，他們對(duì)中國(guó)員工采用了強(qiáng)制生硬的管理方式，引起了中國(guó)員工的強(qiáng)烈逆反心理：“法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣?！鄙踔脸霈F(xiàn)了罷工 案例：兩個(gè)合資企業(yè)的比較 —— 廣州標(biāo)致與上海大眾 而上海大眾汽車(chē)公司則與之不同，成為了跨文化管理成功的一個(gè)典范。 1985年，由德國(guó)大眾公司和我國(guó)汽車(chē)業(yè)合作，成立了上海大眾汽車(chē)有限公司。目前，上海大眾公司和一汽大眾公司在中國(guó)生產(chǎn)轎車(chē)總量已突破 200萬(wàn)輛，占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的 52％。上海大眾公司一直把建立共同管理文化視作一項(xiàng)重要工作，以達(dá)成中外雙方共同利益，大眾汽車(chē)公司也被視作跨文化管理最富開(kāi)拓性精神的汽車(chē)制造商。但是合資初期，中德雙方也經(jīng)歷了“一天一小吵，三天一大吵”的困難時(shí)期。比如德國(guó)專(zhuān)家曾將有缺陷的嶄新配件扔進(jìn)報(bào)廢箱，中國(guó)員工會(huì)偷偷將其拾回想打磨后再利用，德方知道 使得政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面調(diào)停才了事。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？是法國(guó)的管理方式在中國(guó)水土不服嗎？其實(shí)，這并不是說(shuō)法國(guó)人的管理方式不好，其實(shí)質(zhì)上就是兩國(guó)文化的沖突，從而導(dǎo)致了觀念和管理思想的差異，雙方都只看到了對(duì)方與自己不同的地方，沒(méi)有設(shè)法溝通、理解。 案例：兩個(gè)合資企業(yè)的比較 —— 廣州標(biāo)致與上海大眾 后將這些零件砸壞并扔掉，使得中國(guó)一些老員工痛心不已。雙比如，在工資方面，中方認(rèn)為工作表現(xiàn)好，工齡長(zhǎng)就可優(yōu)先考慮調(diào)整工資；而德方認(rèn)為工作崗位沒(méi)有變，工作內(nèi)容沒(méi)有增加，僅僅是工作努力是不能調(diào)整工資的。 類(lèi)似沖突事件不在少數(shù)，但與廣州標(biāo)致汽車(chē)公司不同的是，中德雙方并未將文化的矛盾激化，而是去尋找共同點(diǎn)，促進(jìn)雙方的溝通和理解。公司總經(jīng)理海因茨說(shuō)：“只要我們認(rèn)同和尊重對(duì)方文化，求大同而存小異，就不會(huì)導(dǎo)致激烈的沖突。”事實(shí)證明，大眾經(jīng)過(guò)較好地展開(kāi)一系列跨文化管理工作，使自身取得了成功。 案例：兩個(gè)合資企業(yè)的比較 —— 廣州標(biāo)致與上海大眾 合資企業(yè)合作伙伴選擇的重要性 合資企業(yè)的成立可能使過(guò)去在它們的權(quán)威統(tǒng)治中所含的組織中的沖突有機(jī)會(huì)釋放出來(lái)，這會(huì)影響到合資企業(yè)的可持續(xù)性。事實(shí)上，很多合資企業(yè)都走上了失敗，導(dǎo)致失敗的因素包括： ? 合作雙方缺乏信任 ? 合作雙方不同的目標(biāo) ? 合伴伙伴改變目標(biāo) ? 合作雙方國(guó)家文化沖突 ? 合作雙方組織文化沖突 ? 合作雙方的戰(zhàn)略不一致性 合資企業(yè)合作伙伴的選擇 普通 EJV啟動(dòng)位置 不會(huì)考慮建立 EJV 理想的建立 EJV位置 不具有建立 EJV競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 高 低 低 高 文化一致 戰(zhàn)略一致 并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（ Merger）和收購(gòu)（ Acquisition）。 兼并 —— 又稱(chēng)吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。 收購(gòu) —— 指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。 并購(gòu) 新聞鏈接：從全球視野看待外資并購(gòu) 新聞鏈接：從全球視野看外資并購(gòu) 外資并購(gòu)，也稱(chēng)跨國(guó)并購(gòu)，是國(guó)際間通用的吸收外資主要形式。聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)組織上月發(fā)布的《 2023年世界投資報(bào)告》指出， 2023年全球外國(guó)直接投（ FDI）達(dá)到 9160億美元，其中全球跨國(guó)并購(gòu)總金額為 7610億美元，占當(dāng)年 FDI總量的 80%以上。 2023年英國(guó)吸收外資2191億美元，居全球之首，美國(guó)吸收外資 1060億美元，位居第二，其吸收外資的主要方式就是跨國(guó)并購(gòu)。 與其他國(guó)家和地區(qū)不同，由于資本市場(chǎng)不完善，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)吸收外資一直以