【文章內(nèi)容簡介】 就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 WBS編碼 預(yù)算 /萬元 責(zé)任者 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2023 500 王新建 設(shè)計部門季巖 張德倫 設(shè)備部門錢江林 宋曉波 基建部門紀成 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 齊魯生 金震 喬世明 陳志明 陳志安 生產(chǎn)部門秦益明 徐青 表示預(yù)算和責(zé)任的 WBS編碼 完整性 獨立性 MECE 原則 有機體系 達成上級目標 完善的工作策略 具體化的下級目標 責(zé)任清楚 模塊標準化 結(jié)果導(dǎo)向 可監(jiān)控 174。 工作結(jié)構(gòu)分解的方法 1． 類比法 —— 類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎(chǔ)， 制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 2． 自上而下法 —— 自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法 ， 即從項目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級的多個子項 3． 自下而上法 —— 自下而上法 ， 是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù) ， 然后將各項具體任務(wù)進行整合 ， 并歸總到一個整體活動或 WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去 。 自下而上法：費時 ， 但效果特別好 。 全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法 ， 或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作 。 174。 WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 的單元說明書和手冊 —— 把最底層工作塊的全面 、 詳細和明確的文字說明 —— 匯集在一起 ， 編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典 （ WBS dictionary） ，以便需要時查閱 。 責(zé)任圖 責(zé)任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人 ， 并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系 、 責(zé)任 、 地位等 ， 同時責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間 ， 個人與個人之間的相互關(guān)系 ， 以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責(zé) ， 責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法 。 174。 小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會 ， 由你做項目主管 ， 請寫出一級和二級 WBS結(jié)構(gòu) 174。 第３單元。主導(dǎo)是管理的本義 —— 跟蹤目標的技術(shù) 什么叫主導(dǎo)？ 為什么要主導(dǎo)？ 管理者與主導(dǎo) 騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別 如何主導(dǎo)？ 案例：輪子要自己推 專題展開：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論 專題展開：工作跟蹤技巧 主導(dǎo) —— 拽住馬的韁繩 佛山電力建設(shè)集團的故事 五分鐘后電梯再打開 —— 人們還在原地 案例 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是， 你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿， 結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。 這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 例子 在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。 表現(xiàn)是： 1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。 2．以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了” 3．以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。 4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作 作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。 放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者 １．畢業(yè)分配與廳長的故事 —— 。 ２．輪子要自己推 派出所寫信的故事 ３．“肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ ４．騎馬與放羊之別 —— 把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上 何為主導(dǎo)？ —— 不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo) 。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是 整個線要自己去理 ，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。 何為主導(dǎo)？ 1． 主導(dǎo)是成熟人的基本需要 ， 你只需把它發(fā)掘出來就行 2． 主導(dǎo)是管理的精神 、 是管理者的必修課 3． 用主導(dǎo)代替責(zé)任感 ， 適合和適應(yīng)今天時代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭 要點 操縱 （ 神 ） 所有者 主動 （ 控制 ） 領(lǐng)導(dǎo)者 、 控制 （ 其實是操縱 ） 常常被美其名曰藝術(shù) 主導(dǎo) 管理者 參與 兵 、 隊員 （ 被操縱的陷阱 ） 半棄權(quán) 消極配合 ， 被動附和 ， 厚道無意放棄者 棄權(quán) 局外人 ， 邊界者 ， 消極被動者 主導(dǎo)的臺階定位 成功者 失敗者 1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2．第一時間記下來：準確到位才能主導(dǎo) 3．褓母 —— 企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” — 擔(dān)保、保證的“?！? 4．你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫 5．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 如何主導(dǎo)？ 6．主導(dǎo)到位：跟催及時有力 —— 跟蹤表、問題記錄 7．平級之間的主導(dǎo) 攤到桌面上來 善用開會 8。主導(dǎo)到強有力 老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司” 便成了別人的事？ 老板比你忙、對你比對他更重要 11。專案進度工作模式 —— 《項目管理》 —— 神奇的表格 如何主導(dǎo)？ 1。母雞與小雞 —— 容納他、包涵他 2。大人與小孩 —— 輔導(dǎo)他、跟進他 3。從異常處開展工作 —— 提防他、預(yù)見他 4。老板的特別助理 —— 主導(dǎo)下去 管理 —— 實現(xiàn)管理跨度內(nèi)的主導(dǎo) 主導(dǎo)打造成功 １．積極的含義：往前邁一步、你不做我做 ２．工作主導(dǎo)性：掌握主動的方法 ３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞 ４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動 —— 你是發(fā)動機嗎？ ５．企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁 —— 你是社會棟梁！ 獲得主導(dǎo)權(quán) —— 不要“授人以柄” １．不可授人以柄 —— 軟件文檔交接的故事 ２．責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事 ３?；I碼的概念 —— 寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約 ４。 從聰明走向精明 合作周期內(nèi) 里程碑事件 甲方手 中籌碼 乙方手 中籌碼 △ △ △ ○ ○ ○ 互動與思考 1。什么叫大人理論？ 2。保姆與傭人有何不同？ 3。騎馬與放羊之別 第４單元。制度管理 —— 達成目標的系統(tǒng)方法 專題展開：人性上下限理論 B：下限 脈沖狀態(tài) 原點狀態(tài) A：上限 專題：人性上下限理論 制度失敗的原因：假設(shè)不成立 １。人民公社、大鍋飯失敗 —— 人性是“善的”？ ２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見廣州日報） —— 引出疑惑：中國人“普遍弱智”？ 愚蠢的假設(shè) —— “知道了就會那么去做” 也許 80%的良民 “知道了就會那么去做” ,可是 ,另外的 20%卻 一顆老鼠屎打壞一鍋湯 !! 假設(shè)不成立 —— 知道了就會那么去做？ 口號、注意事項、通知“精神”、會議紀要 —— 不是制度??！ 制度好壞 制度決策人利益 ★ Χ Χ ★ ０ Ａ Ｂ 鐵道部那個工廠 Ａ＋Ｂ＝０ 案例：Ａ＋Ｂ＝ 1000＋ ^ Ａ＋Ｂ＝ 2023 就事論事是不夠的 —— 利益反比關(guān)系 就事論事是不夠的 —— 利益相關(guān)者 關(guān)于財富的古德巴赫猜想： 億萬富翁的遺囑問題 案例： 北京機場 —— 1000萬保險要不要買？ —— 瓜田李下 —— 別引導(dǎo)或引誘他人犯罪 對制度制定的啟示 １。不要“制造內(nèi)耗的根源” ２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人 優(yōu)秀 １０％ 良好 ２０％ 合格 ６０％ 不合格 １０％ 強制排名 內(nèi)耗／斗爭 不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 制度要有控制點 制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 越抽象 、 越空洞越有 “ 涵蓋性 ” 、 越有 “ 領(lǐng)袖風(fēng)范 ” ？ 克服主觀色彩 —— 把制度做得象 數(shù)學(xué)用表 錯誤要分級：“判刑幾年？” —— 項次 檢查內(nèi)容 扣分標準 扣分 異常記錄 案例：“犯 … 最高可罰 … 萬 !” 誰打誰的游擊： 制度管理技巧 —— 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學(xué)會寫 。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 174。 １．第三人來檢查 ２．有客觀結(jié)果說話 ３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布 ４．發(fā)動群眾 —— ８０％群眾認同 可能性 必要性 既然 “ 做不到 ” ，就先放下；既然“ 不做也行 ” ，當(dāng)然先做 “ 不做不行 ” 和 “ 不做