【文章內容簡介】 2 4 7 13 Ⅲ 6 9 12 16 Ⅳ 8 14 15 19 Ⅴ 11 17 18 20 43 顧客 產(chǎn)品貢獻矩陣應用舉例 優(yōu)先等級 存貨可供 率 標準（ %） 訂貨周期 時間標準 （小時） 按定單送 貨完備率 標準（ %） 1— 5 100 48 99 6— 10 95 72 97 11— 15 90 96 95 16— 20 85 120 93 44 四 、 客戶的 ABC分析 提高客戶服務水平是客戶服務管理決策的重要考慮因素 ， 但有時客戶眾多時 ， 企業(yè)為了使有限的人力 、 物力作有效的利用 ， 無法全面顧及每一位客戶時 ， 不得不作 重點管理 。 未采取重點管理的企業(yè) ， 在訂單多時 ， 訂單處理人員往往為了使訂單積壓減少 ， 常會處理一些比較簡單的訂單 ， 而對訂單數(shù)量多 、 處理手續(xù)較繁瑣的大客戶反而容易忽略 ， 此種 “ 小戶驅逐大戶 ” 的現(xiàn)象 ， 對企業(yè)績效將造成不良影響 。企業(yè)應按照客戶重要性的程度 ， 把客戶分為 A、 B、 C三類 ， 而分別采取重點管理 。 如果以訂單資料作為 “ 客戶 ABC分析 ” 的判斷依據(jù)時 ，需依照下列三點來建立訂單受理程序： 1. 各客戶的 購買量 占公司銷售的百分比； 2. 各客戶對公司 純利潤 的貢獻度標準； 。 （ 也可以考慮客戶 發(fā)展前景 ） 在設置配送中心時 ， 也可參考此種分析 ， 將配送中心設于重要客戶附近 ， 以減少轉運成本及重要客戶延遲交貨次數(shù) ， 來提高其服務水準（ 比如 DELL) 45 五 、 顧客服務評價指標 1. 平均訂貨周期 （ Average Order Time） : 包括訂單傳輸時間 、 訂單處理時間 、 備貨時間和貨物裝運時間 。 2. 訂貨周期的變化 （ Variability of Order Cycle Time） ： 如 85%的訂單在 7天內履行交付 ， 或者 60%的訂貨在一天內運出 。 3. 現(xiàn)貨供應比率 （ Fill Rate） ： 如 50%訂單在預計的時間交付 ， 或者訂貨中 80%的貨物在預計時間內交付 。 4. 發(fā)票的錯誤率 （ Invoice Error Rate） 5. 產(chǎn)品破損比率 （ Damage Rate） ： 如占銷售量 1%的產(chǎn)品被投拆 ，10%的訂單在履行過程中與客戶發(fā)生爭議 。 6. 缺貨頻率 （ StockOut Frequency） 7. 使用替代品頻率 （ Product Substitutions） 8. 運輸延遲比率 （ Shipment Delays） 9. 短裝 、 短卸的比率 （ Shipment Shortages） 10. 運輸路線變動的比率 （ Routing Change） 11. 回運或運輸調整的比率 （ Returns/Adjustments） 隨著網(wǎng)絡 、 通訊技術的更廣泛應用 ， 客戶往往還需要了解訂單是否被接受 ， 詢問所訂購貨物裝運的時間 ， 了解運輸途中的情況 。 (FedEx) 46 第四節(jié) 確定客戶服務戰(zhàn)略 一 、 客戶服務戰(zhàn)略的類型 三種基本企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型： 成本領先戰(zhàn)略 （ 向客戶提供標準化的物流服務 ， 比較可行 ） 別具一格戰(zhàn)略 （ 差異化服務 ， 但是難度大 ） 集中一點戰(zhàn)略 （ 專業(yè)化服務 /冷藏車 ） 五種競爭作用力 （ Competitive Force) 進入威脅 替代威脅 買方還價能力 供方還價能力 現(xiàn)有競爭對手的競爭 Right Product or Service， Right Condition and Packaging)， Right Quantity， Right Cost， Right Time， Right Customer， Right Place， 7 R 47 專業(yè)化的客戶服務戰(zhàn)略應當成為物流企業(yè)的首選戰(zhàn)略，（寶供和寶潔），因為： 1. 可以同時集中成本領先戰(zhàn)略和別具一格戰(zhàn)略的優(yōu)點； 2. 有利于推動經(jīng)濟形態(tài)的工業(yè)化進程 ， 即分工體系的發(fā)展和完善； 3. 有利于提高客戶服務水平 ， 這是企業(yè)服務資源戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的必然結果； 4. 有利于物流服務的供需雙方建立長期的合作關系 ， 并建立某種形式的利益共同體和戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造條件； 5. 市場形象特征明顯 ， 有利于服務品牌的市場認同； 6. 有利于傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉變 ， 并逐漸轉化成為供應鏈一體化服務提供商 。 因為已經(jīng)建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟本身就可以作為構造供應鏈管理體系的核心 。 48 物流企業(yè)在選擇客戶服務戰(zhàn)略時 ， 主要應掌握以下原則： 1. “ 不熟不做 ” 的原則； 2. “ 集中一點 ” 即專業(yè)化服務的原則； 3. “ 客戶是上帝 ” 的原則； 4. “ 重點客戶 、 重點服務 ” 的原則； 5. “ 延伸服務 ” 即服務品種創(chuàng)新的原則； 6. “ 精益求精 ” 即服務技術創(chuàng)新的原則。 49 二 、 客戶服務戰(zhàn)略的選擇過程 客戶服務戰(zhàn)略的選擇一般有一下四個步驟： 1. 識別關鍵的顧客服務要素 確定那些顧客服務要素是顧客真正重視的 ， 主要工作是對顧客進行調查與訪談 。 這類因素一般包括：定貨周期的穩(wěn)定性 ， 定貨周期的絕對時間 ， 是否使用 EDI， 訂單滿足率 ， 延期定貨策略 ，單據(jù)處理程序 ， 回收政策等 。 在確定這類因素有必要邀請市場部門的人員參與調查工作 ，這有三方面的益處： ① 客戶服務從屬于整個市場組合 ， 而市場部門在市場組合的費用預算決策中是最有權威和發(fā)言權的部門； ② 市場營銷部門的研究人員是調查問卷設計和分析的專家 ， 而問卷工作是顧客服務調查的重要一環(huán)； ③ 可以提高調查結果的可信度 ， 從而有利于顧客服務戰(zhàn)略的成功制定與實施 。 50 2. 識別這些要素的控制機制 確定了重要的顧客服務要素之后 ， 下一步就是對企業(yè)的有代表性的和統(tǒng)計有效的顧客群體進行問卷調查 。 問卷調查可以顧客服務要素以及其它市場組合要素的相對重要性 ， 評估顧客對本企業(yè)及主要競爭對手各方面服務績效的滿意程度以及顧客的購買偏好 。 依據(jù)調查的結果 ， 企業(yè)應加強顧客重視的服務要素 。 問卷調查的結果能幫助管理者發(fā)向前在的問題和市場機會 。 對大多數(shù)行業(yè)來講 ， 下面一些客戶服務要素都是最為重要的：按承諾日期送貨的能力 ， 按訂單完備送貨率 ， 對送貨延遲的提前通知 ， 穩(wěn)定的提前期 ， 定貨周期的穩(wěn)定性 ， 送貨信息 ， 提前期的長短 ， 產(chǎn)品的質量價格比 ， 有競爭力的價格 ， 銷售隊伍的促銷活動等等 。 企業(yè)在把握各服務要素重要性的同時 ， 也要關注本企業(yè)及競爭對手提供的各項服務要素的橫向比較 。 企業(yè)和顧客對服務有各自的評價標準 ， 有時會發(fā)生沖突 ， 但在市場競爭中 ， 只有顧客是永遠正確的 。在某些情況下 ， 顧客尚未認識到企業(yè)在某些服務要素上的努力 ， 因此， 企業(yè)有必要通過與顧客交流來引導和告知顧客 。 51 3. 評估內部信息系統(tǒng)的質量和能力 內部服務能力的評估主要是審查企業(yè)當前服務業(yè)務的運作狀況 ， 為評估顧客服務能力發(fā)生變化時所產(chǎn)生的影響確立一個衡量標準 。 因此 ，內部服務能力評估因回答下列問題： ① 企業(yè)內部當前是如何評估顧客服務的 ? ② 各服務項目的工作業(yè)績如何考核 ？ ③ 服務的標準或目標是什么 ？ ④ 當前企業(yè)內部服務達到什么樣的服務水平 ？ ⑤ 如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或定貨處理系統(tǒng)中導出這些測量要素 ？ ⑥ 企業(yè)的內部顧客服務報告體系是什么 ？ ⑦ 企業(yè)內部的各職能部門是如何理解客戶服務的 ？ ⑧ 各個業(yè)務職能部門之間的溝通和控制關系是什么 ？ 企業(yè)內部服務能力評估的主要目的是檢查企業(yè)服務現(xiàn)狀與顧客服務要求之間的差距 。 顧客實際接受到的企業(yè)顧客服務水平也有必要進行測定 ， 因為顧客的評價有時會偏離企業(yè)的實際運作狀況 。 如果企業(yè)確實已經(jīng)做的很出色 ， 則應當注意通過引導和促銷來改變顧客的看法 ， 而不是進一步調整企業(yè)的服務水平 。 52 下面具體分析影響物流服務質量的五種差距以及各類差距產(chǎn)生的原因 ， 只有分析各類差距對服務質量的影響 ， 企業(yè)管理人員才能確定適當?shù)拇胧└倪M物流服務質量管理工作 。 （ 1） 管理人員認識的差距 產(chǎn)生的原因有： ① 對市場研究和需求分析的信息不準確； ② 對期望的解釋信息不準確； ③ 沒有進行市場需求分析； ④ 服務人員未向管理人員反映或未向管理人員精確地反映顧客的期望； ⑤ 企業(yè)組織的管理層次過多 ， 阻礙或改變了在顧客聯(lián)系中所產(chǎn)生的信息等； 縮小這一差距應改進市場調研 ， 增進管理者和員工之間的交流， 減少管理層次以縮短與顧客的差距 。 53 （ 2）質量標準差距 產(chǎn)生的原因有： ① 物流服務質量設計工作失誤或物流服務質量設計程序不夠完善； ② 企業(yè)未確定明確的物流服務目標； ③ 高層管理人員對物流服務質量設計工作不夠重視 。 設定服務質量目標和將服務傳遞工作標準化可彌補質量標準差距 。 （ 3） 服務績效的差距 實際服務過程中不一定能達到管理者制定的物流服務質量的要求 ， 其主要原因有： ① 標準過于復雜或太苛刻； ② 員工不愿自覺接受服務標準的約束； ③ 服務的標準與現(xiàn)有的企業(yè)文化不相適應； ④ 服務操作管理不善； ⑤ 內部營銷不充分或根本沒有開展內部營銷活動； ⑥ 企業(yè)的技術設備或經(jīng)營管理系統(tǒng)與服務質量標準不相適應 。 54 （ 4） 營銷溝通差距 表現(xiàn)在企業(yè)在營銷溝通活動中所做出的承諾與實際提供的服務不一致 。 產(chǎn)生的原因有： ① 營銷溝通計劃與物流服務能力沒有統(tǒng)一； ② 傳統(tǒng)的營銷活動與物流作業(yè)活動缺乏協(xié)作； ③ 在營銷活動中和物流作業(yè)處理活動中缺乏協(xié)作； ④ 夸大其詞 ， 過度承諾 ， 而實際物流服務能力不足 。 解決這一問題的辦法在于營銷部門應業(yè)務部門合作客觀的做出物流服務承諾 。 （ 5） 顧客期望的服務與實際經(jīng)歷的服務之間的差距 這個差距被定義為服務質量 ， 它依賴于與服務傳遞過程相關的其他四個差距 ， 是上述四個差距的綜合和結果 。 企業(yè)管理人員做好物流差距分析工作 ， 可以發(fā)現(xiàn)各類服務質量問題產(chǎn)生的原因 ， 從而采取措施 ， 縮小并最終消除差距 ， 使企業(yè)的物流服務符合顧客的期望 ， 提高顧客滿意度進而提高顧客忠誠度 。 通過對物流服務質量差距的分析 ， 企業(yè)找到了那些因素是需要加強的 ， 那些因素不需要加強 。 從而可以正確地評價企業(yè)物流系統(tǒng)的服務質量和服務能力 。 55 4. 確定顧客服務水平 顧客服務戰(zhàn)略的最后一步是確定顧客服務水平 ， 管理層必須為各個細分領域 （ 如不同的顧客類型 ， 不同的地理區(qū)域 ， 不同的分銷渠道及產(chǎn)品 ） 制定詳細的顧客服務水平 ， 并將之傳達到所有的相關部門及員工 ， 同時輔之以必要的激勵政策以激勵員工努力實現(xiàn)企業(yè)的顧客服務目標 。