【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 寸進(jìn)尺。 （ 2）中間兩步的拒絕有時(shí)可能導(dǎo)致談判出現(xiàn)僵局或者 不歡而散。 適用情況： 在談判競(jìng)爭(zhēng)中處于不利境地，但又急于獲得成功的額 談判。 （八）進(jìn)退讓式 指在開(kāi)始兩步讓出全部可讓利益，第三步賠利相讓?zhuān)降谒牟皆儆懟刭r利相讓部分的談判策略。 1. 優(yōu)點(diǎn) （ 1）由于開(kāi)始就讓出了全部可讓利益，因此具有很大 的吸引力，往往會(huì)使陷入僵局的談判起死回生。 （ 2）如果前兩部分讓利尚不能打動(dòng)對(duì)方，再冒險(xiǎn)讓出 不該讓的利益，這樣就會(huì)產(chǎn)生一種誘惑力，使對(duì) 方沿著我方思路往前走。 （ 3）由于讓步迅速，可能會(huì)使談判速戰(zhàn)速?zèng)Q，以防 發(fā)生變化。 2. 缺點(diǎn) (1)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果第一步技術(shù)欠 佳，可能得不到相應(yīng)的回報(bào)。處理不當(dāng) 還會(huì)導(dǎo)致談判的破裂。 （ 2）第二步就讓出了自己的全部可讓利益， 可能會(huì)增強(qiáng)對(duì)方的獲利欲望，強(qiáng)化對(duì) 方的討價(jià)還價(jià)能力。 3. 適用情況 一般適用于：陷于僵局或危難性的談判。 四、讓步的策略 （一） 無(wú)損于己方利益的讓步策略 指己方所作的讓步不給己方造成任何損失， 同時(shí)還能滿(mǎn)足對(duì)方一些要求或形成一種心理影響，產(chǎn)生誘惑力。 （二）互惠互利的讓步策略 指以己方的讓步，換取對(duì)方在某一問(wèn)題上的讓步的策略。 （三）予遠(yuǎn)利謀近惠的讓步策略 當(dāng)對(duì)方在談判中要求己方在某一問(wèn)題上作出讓步時(shí)，己方可以強(qiáng)調(diào)保持與己方的業(yè)務(wù)關(guān)系將能給對(duì)方帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，而本次交易是否能夠成功地建立和發(fā)展雙方之間的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系是至關(guān)重要的。如此這般地向?qū)Ψ窖悦鬟h(yuǎn)利和近利之間的利害關(guān)系，對(duì)方多半會(huì)取遠(yuǎn)利而棄近惠。 其實(shí)對(duì)己方來(lái)說(shuō)，采取予遠(yuǎn)利謀近惠的讓步策略，并未付出現(xiàn)實(shí)的東西，卻獲得近惠。 （ 四）聲東擊西的讓步策略 聲東擊西： 是指當(dāng)敵我雙方對(duì)陣時(shí)，我方為更有效地打擊敵人，造成一種從某一方向進(jìn)攻的假象，借以迷惑對(duì)方，然后攻擊其另一方向。 讓步中的聲東擊西： 指將相關(guān)的條件一起提出來(lái)，以對(duì)自己并不重要的條件作為砝碼或掩護(hù)，去求得對(duì)方在重要條件上的讓步。 五、迫使對(duì)方讓步的策略 （一）“車(chē)輪戰(zhàn)”策略 “車(chē)輪戰(zhàn)”是軍事術(shù)語(yǔ) ， 指己方分散兵力，輪流與敵人作戰(zhàn)，或者采取迂回戰(zhàn)略，在體力上和智力上使敵人疲勞，然后消滅敵人。 “車(chē)輪戰(zhàn)”應(yīng)用在談判中， 指談判者一方輪流與對(duì)方主談辯論談判，借以在精力上拖垮對(duì)方，迫使對(duì)方妥協(xié)讓步。 1. “車(chē)輪戰(zhàn)”策略的應(yīng)用 該策略的使用有一定的條件和原則。它往往是在談判中期或接近尾聲時(shí)，由形勢(shì)不利的一方施行。 制造、利用或借口各種“客觀(guān)”原因召回負(fù)責(zé)人或某個(gè)重要成員，讓另一個(gè)身份相當(dāng)?shù)娜颂娲? 該策略還可以運(yùn)用于一方成交心切或一方有求于另一方的場(chǎng)合。 2. 對(duì)付“車(chē)輪戰(zhàn)”的反策略 （ 1）即使貨物急于脫手或急于求購(gòu)某種貨物，也 應(yīng)盡可能不表露出來(lái)。 （ 2）整個(gè)談判期間均需高度冷靜，發(fā)覺(jué)對(duì)方故意 設(shè)置關(guān)卡故意刁難時(shí)，可以耐心說(shuō)服，或保 持沉默而不予理會(huì)。 （ 3) 如果對(duì)方替補(bǔ)者一口否認(rèn)過(guò)去的協(xié)定，己方 也可以借此理由否認(rèn)過(guò)去所作過(guò)的允諾； 或者找個(gè)借口暫停談判，直到對(duì)方的原班人 馬、特別是重要成員到齊時(shí)再談。 （ 4）如果對(duì)方換上新的談判者，己方又無(wú) 理由拒絕與之商談，或己方也愿意與 對(duì)方替補(bǔ)商談的情況下，應(yīng)像對(duì)待新 手一樣，首先讓其盡量表現(xiàn)，從中發(fā) 現(xiàn)其性格、特點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，然后 對(duì)癥下藥、有的放矢。 （ 5）商務(wù)交易是互利合作的行為，只要一方應(yīng)用 客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)或有說(shuō)服力的資料去處理實(shí)質(zhì)性問(wèn) 題，或者利用公平的標(biāo)準(zhǔn)去化解雙方的利益 沖突，相信誠(chéng)實(shí)信用的對(duì)方會(huì)接受； 否則，寧可中止談判，另覓伙伴。 3. 破解“車(chē)輪戰(zhàn)”的反策略 （ 1）對(duì)等談判，對(duì)方要求換人時(shí)，自己也要 相應(yīng)換人。 （ 2）若己方不換人，則不要費(fèi)力去糾纏過(guò)去的爭(zhēng)執(zhí)。 （ 3）新人員推翻前任的承諾時(shí)，己方可以重新解釋 自己的讓步。 （ 4）借口對(duì)方換人，要求對(duì)方解釋原因，表明誠(chéng)意。 （ 5）刁難對(duì)方換人，使其自動(dòng)下臺(tái)。 （ 6）提出異議，或者暫停談判。 （二）利用競(jìng)爭(zhēng)策略 在談判中，我們應(yīng)該有意識(shí)地制造和保持對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)局面。有時(shí)，對(duì)方實(shí)際上并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但我們可以巧妙地制造假象來(lái)來(lái)迷惑對(duì)方，以求逼迫對(duì)方讓步。 比如，進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)談判時(shí)，我們可以多考察幾家國(guó)外的廠(chǎng)商，同時(shí)邀請(qǐng)他們前來(lái)進(jìn)行談判，并且適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍┯嘘P(guān)對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況；在與其中的一個(gè)廠(chǎng)商最終談成之前，不要過(guò)早地結(jié)束與其他廠(chǎng)商的談判。 制造競(jìng)爭(zhēng)的具體方法： （ 1）邀請(qǐng)多家賣(mài)方參加投標(biāo)，利用其之間 的競(jìng)爭(zhēng)取勝。 （ 2）同時(shí)邀請(qǐng)幾家主要的賣(mài)主與其談判， 把與一家談判的條件作為與另一家談 判要價(jià)的籌碼，通過(guò)讓其進(jìn)行背靠背 的競(jìng)爭(zhēng)，促其競(jìng)相降低條件。 （ 3）邀請(qǐng)多家賣(mài)主參加集體談判，當(dāng)著所 有賣(mài)主的面以壓低的條件與其中一位 賣(mài)主談判，以迫使改賣(mài)主接受新的條 件。 對(duì)方采用該策略時(shí)，己方的對(duì)策要因其制造的競(jìng)爭(zhēng)方式不同而不同。 對(duì)于利用招標(biāo)進(jìn)行的秘密競(jìng)爭(zhēng)，要積極參加。 對(duì)于背靠背的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)盡早退出。 對(duì)于面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，采取相反的兩種對(duì)策： 一種是參加這種會(huì)議，但只傾聽(tīng)而不表態(tài)，不答應(yīng)對(duì)方提出的任何條件，仍按照自己的既定條件辦事；另一種是不參加這種會(huì)議，不聽(tīng)對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)，因?yàn)樵跁?huì)議上容易受到買(mǎi)方所提條件的影響。 Case P152 鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利 談判專(zhuān)家約翰遜要造一個(gè)游泳池，要求也很簡(jiǎn)單：長(zhǎng) 30英尺，寬 15英尺，有溫水過(guò)濾設(shè)備。對(duì)普通建筑公司來(lái)說(shuō)，這些都不在話(huà)下；稍微麻煩一點(diǎn)的是竣工時(shí)間必須在六月一日以前。隔行如隔山，對(duì)建筑游泳池約翰遜是個(gè)門(mén)外漢。但讓人吃驚的是，在短時(shí)間內(nèi)，他不僅僅從外行變成了內(nèi)行，而且還貨比三家，找到了質(zhì)量高價(jià)格低的建筑商。他用的辦法是坐收漁利。 約翰遜打出了招標(biāo)廣告，有三位承包商 A、 B、C前來(lái)接洽投標(biāo)事宜。由于是暗標(biāo)，三家互不知道對(duì)方的標(biāo)單內(nèi)容。經(jīng)過(guò)比較，約翰遜發(fā)現(xiàn)這三家提出的要求各不相同，價(jià)格也有差異。他當(dāng)機(jī)立斷決定邀請(qǐng)三位競(jìng)標(biāo)者前來(lái)面談。 三位承包商如約而至，約翰遜讓他們?cè)诳蛷d里閑聊了一會(huì)，自己則以“忙急事”不參與談判。 10點(diǎn)鐘的時(shí)候，約翰遜邀請(qǐng) A進(jìn)書(shū)房詳談。 A宣布自己的游泳池造得最好，他的設(shè)計(jì)方案和工程質(zhì)量都曾獲表彰。他順便告訴主人， B常使用舊的過(guò)濾網(wǎng)，C先生的信譽(yù)不高。 接下來(lái) B先生在書(shū)房里大言不慚地宣稱(chēng)，只有自己才使用真正的鋼管，其他承包商一般是使用塑膠管。 C先生則告訴主人，其他人使用的過(guò)濾網(wǎng)有問(wèn)題，而他絕對(duì)做得到保質(zhì)量按時(shí)完工。 約翰遜比較三者的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn) A華而不實(shí)， B的質(zhì)量最好， C的價(jià)格最低，最后他選中了 B作為游泳池的承建者，但只付 C先生提出的價(jià)格。 當(dāng) A、 B、 C三者互相指責(zé)，自我標(biāo)榜時(shí)約翰遜直想發(fā)笑。他心里想起一個(gè)成語(yǔ)：鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利。而他自己正是那個(gè)在一旁等候多時(shí)，伺機(jī)取利的漁翁。 （三）既成事實(shí)策略 既成事實(shí)策略 也叫 先斬后奏策略 。 這在商務(wù)談判中可以解釋為“先成交，后談判”，即實(shí)力較弱的一方往往通過(guò)一些巧妙的辦法使交易已經(jīng)成為事實(shí)，然后在舉行的談判中迫使對(duì)方讓步。 先斬后奏策略的實(shí)質(zhì)是讓對(duì)方先付出代價(jià)， 并以這些代價(jià)為“人質(zhì)”扭轉(zhuǎn)自己實(shí)力弱的局面，讓對(duì)方衡量所付出的代價(jià)和中止成交所受損失的程度，被動(dòng)接受既成事實(shí) 。 嚴(yán)格地講，該策略是一種不講道理的策略。但在特定的條件下，使用它也可以產(chǎn)生一定的效果。在運(yùn)用高策略時(shí)應(yīng)注意，必須有正當(dāng)理由，否則被視為缺乏商業(yè)道德，而不宜采用。 先斬后奏策略的具體做法： （ 1）賣(mài)方先取得買(mǎi)方的預(yù)付金，然后找理 由提價(jià)或延期付貨。 （ 2）買(mǎi)方先獲得了賣(mài)方的預(yù)交商品，然后 提出推遲付款。 （ 3）買(mǎi)方取得貨物之后，突然又以堂而皇 之的理由要求降價(jià)。 為了防止出現(xiàn)由于對(duì)方采用既成事實(shí)策略造成損失的情況，談判人員在談判中應(yīng)做到： （ 1）應(yīng)盡量避免“人質(zhì)”落入他人之手，讓對(duì)方 沒(méi)有“先斬”的機(jī)會(huì)。 （ 2）即使交易中必須先付定金或押金，也應(yīng)做好 資信調(diào)查，并注明何種情況下才可以退款。 （ 3）采取“以其人之道，還治其人之身”的做法， 盡可能相應(yīng)掌握對(duì)方的“人質(zhì)”；一旦對(duì)方 使用此計(jì)，則可針?shù)h相對(duì)。 （ 4）一旦情況發(fā)生，要敢于向?qū)Ψ筋I(lǐng)導(dǎo)抗議，若 不能解決，可向當(dāng)?shù)氐乃痉C(jī)關(guān)起訴。 （ 5）采取聯(lián)合戰(zhàn)線(xiàn)，揭穿對(duì)方的行為。 （四）“踢皮球”策略 指針對(duì)對(duì)方的要求，己方不便拒絕，便假借各種理由，左右推諉，把對(duì)方的“皮球”踢來(lái)踢去，不當(dāng)一回事；對(duì)方在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下，只得妥協(xié)讓步。 若遇到談判形勢(shì)對(duì)己方不利而想中止談判，或想達(dá)到降低對(duì)方條件、挽回?fù)p失、反敗為勝的目的，或想達(dá)到降低期望的程度而使之自動(dòng)讓步時(shí)才運(yùn)用。只不過(guò)“踢皮球”策略往往是在談判接近尾聲時(shí)或即將簽字時(shí)才運(yùn)用。其手法是轉(zhuǎn)移矛盾，假借上司或委托人等第三方之手去達(dá)到各種目的。 在實(shí)踐中， 該策略的應(yīng)用常常表現(xiàn)為 ： 商談?wù)?首先 稱(chēng)無(wú)權(quán)決定某一問(wèn)題，無(wú)權(quán)簽約，需請(qǐng)求上司或有關(guān)部門(mén)審核或研究決定，或以請(qǐng)示委托人批復(fù)等為借口，故意將談判工作擱淺，讓給對(duì)方心中無(wú)底地等待。 然后 ，借口其上司或有關(guān)部門(mén)或委托人不同意或不批準(zhǔn)使談判勞而無(wú)功，或者借口其上司或委托人認(rèn)為交易條件“太苛刻”，必須降低某條件方能繼續(xù)商談等，迫使對(duì)方作出讓步。 2. 對(duì)付“踢皮球”的反策略 （ 1）以其人之道還治其人之身，以相同的策略反 擊對(duì)方，即請(qǐng)出自己的高層次人員與對(duì)方的 高層對(duì)話(huà)。 （ 2）如對(duì)方諉稱(chēng)要等上司批準(zhǔn)，應(yīng)限定時(shí)日，并 且協(xié)商一定的約束辦法，促使對(duì)方加快其上 司審批的時(shí)間以及使對(duì)方不敢輕易以上司不 同意為借口而中止談判。 （ 3）如對(duì)方諉稱(chēng)上司要求降低部分條件方能簽約 時(shí)，首先據(jù)理力爭(zhēng)。如果力爭(zhēng)無(wú)效，隨時(shí)準(zhǔn) 備退出談判，以此試探對(duì)方的誠(chéng)意。 絕不能爭(zhēng)一時(shí)之氣而輕易接受對(duì)方的條件和 要求。 (4) 談判分層負(fù)責(zé)，人員組合安排與對(duì)方對(duì) 等，無(wú)權(quán)簽字者以同樣的人應(yīng)付，迫使 對(duì)方主帥出馬。 （ 5）識(shí)破詭計(jì)，委婉揭穿，從雙方利益的原 則上說(shuō)服對(duì)方。 （ 6）以拒絕、取消談判相威脅，迫使對(duì)方坐 下來(lái)商談議程。 (五）最后通牒策略 這是一種 敵弱我強(qiáng) 時(shí)慣用的對(duì)策。 談判中的通牒策略有兩種情況： 一是利用最后期限； 二是面對(duì)態(tài)度頑固、曖昧不明的談判對(duì)手， 以強(qiáng)硬的口頭語(yǔ)或書(shū)面語(yǔ)言向?qū)Ψ教岢鲎詈? 一次必須回答的條件，否則將退出談判或取 消談判，由此迫使對(duì)方改變態(tài)度，接受己方提出 提出的條件。 1. 注意事項(xiàng)