我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)案例分析(編輯修改稿)
2025-03-26 00:26 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 吉利有兩次國(guó)際并購(gòu)案的經(jīng)驗(yàn) 在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案： 2023年 10月控股英國(guó)錳銅， 2023年 3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。 吉利擁有職業(yè)的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了 200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘 低成本優(yōu)勢(shì)巨大 中國(guó)出口產(chǎn)品的低成本是一個(gè)被廣泛認(rèn)可的事實(shí) .其中中國(guó)的勞動(dòng)力成本大大低于國(guó)外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價(jià)資源，雖然我國(guó)勞動(dòng)力成本上漲，但對(duì)比其他國(guó)家仍有明顯的優(yōu)勢(shì)。而且吉利公司在 2023年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是“造老百姓買得起的好車”，這時(shí)吉利的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低成本，低售價(jià)。 劣勢(shì) (W) 雙方差異 : 文化差異 沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來(lái)底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來(lái)填充的確是個(gè)傷腦筋的問題。 管理上的差異 沃爾沃管理層卻堅(jiān)持走自己的路，照著當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場(chǎng)的需求。這種戰(zhàn)略方向上的分歧很難協(xié)調(diào)，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。 吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn) 吉利公司從創(chuàng)建以來(lái)一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對(duì)于缺乏高端管理經(jīng)驗(yàn)的吉利公司來(lái)說將來(lái)對(duì)沃爾沃公司的管理將會(huì)成為其一大弊?。? 機(jī)會(huì) (O) 政府支持 經(jīng)濟(jì)危機(jī)，金融風(fēng)暴 福特基于戰(zhàn)略選擇出售沃爾沃 威脅 (T) 中國(guó)市場(chǎng)中強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 經(jīng)濟(jì)壓力 工會(huì)和法律的阻撓 低價(jià)政策帶來(lái)的副作用 由吉利汽車成功收購(gòu)案例看中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)前景： ，目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍普遍處于“走出去”的起步階段 ,綜合國(guó)際經(jīng)驗(yàn)還不充分。在生疏的環(huán)境實(shí)施收購(gòu)時(shí) ,由于對(duì)當(dāng)?shù)刂贫确ㄒ?guī)、經(jīng)營(yíng)慣例、社會(huì)意識(shí)等缺乏了解而遭遇多種挫折。 ，中國(guó)企業(yè)在開辟海外新市場(chǎng)之初 ,必然要努力迅速靈活地適應(yīng)當(dāng)?shù)厝宋纳鐣?huì)環(huán)境 ,以便能遵循當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)規(guī)范 。 。成功收購(gòu)要?jiǎng)?chuàng)造出價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值大于總價(jià)值的溢出效應(yīng)。收購(gòu)并不是為了打擊被收購(gòu)對(duì)象，而是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，這需要雙方具備互補(bǔ)的共贏條件，才能一起創(chuàng)造價(jià)值。 總結(jié) 中國(guó)首次跨國(guó)收購(gòu) 上汽收購(gòu)雙龍 失敗告終 2023年１０月２８日，韓國(guó)雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國(guó)國(guó)旗和公司旗，標(biāo)志著這家有著５０年歷史的企業(yè)的主要董東變更。當(dāng)天，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購(gòu)案以上汽集團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司４８ .９％的股權(quán)而告結(jié)。次年，上汽通過證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至 ％，成為絕對(duì)控股的大股東。 雙龍優(yōu)勢(shì) ： ，獲得發(fā)展空間。韓國(guó)目前是世界第五大汽車生產(chǎn)國(guó)，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已難以消化更多的汽車，只有走向海外才是其唯一的出路。中國(guó)是新興的汽車生產(chǎn)大和國(guó)消費(fèi)大國(guó)，雙龍汽車公司只有同中國(guó)企業(yè)結(jié)盟將獲得廣闊的發(fā)展空間。 ，開發(fā)新品。雙龍汽車通過同外國(guó)商業(yè)伙伴建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，并借此獲得一筆資本投資達(dá)到了升級(jí)現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)新品的目的。 上汽優(yōu)勢(shì) ，填補(bǔ)市場(chǎng)空缺。上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍這一韓國(guó)第四大汽車制造企業(yè)，尤其是實(shí)現(xiàn)對(duì)其控股，使上汽獲得了急需的技術(shù)和短缺產(chǎn)品。這次收購(gòu)雙龍后，上汽集團(tuán)將迅速引進(jìn)、或直接銷售雙龍的汽車產(chǎn)品，填補(bǔ)自己的市場(chǎng)空缺。 2．增加銷量，實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)。作為新進(jìn)入《 財(cái)富 》 全球 500強(qiáng)排名的中國(guó)惟一一家汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)將此次收購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的主要步驟，也是實(shí)現(xiàn)其跨國(guó)化夢(mèng)想所邁出的重要一步。上汽集團(tuán)不僅獲得了一塊不小的銷售增量，而且更重要的是，上汽集團(tuán)也將因此成為中國(guó)汽車業(yè)成功收購(gòu)海外汽車集團(tuán)的“第一人” . ，提高我國(guó)汽車的創(chuàng)新和研發(fā)能力。收購(gòu)雙龍以后，上汽不僅可以完善其產(chǎn)品類型，還獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù) —— 發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器的研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng) SUV車型的整車寶貴技術(shù)；上汽的自主開發(fā)能力，也將因有了雙龍的技術(shù)平臺(tái)，得以站的更高；除了有助上汽打造自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)車之外，雙龍的管理理念、技術(shù)人員、 20萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力和 9個(gè)組裝廠等等，都是一筆難得的財(cái)富。 然而，僅隔數(shù)年，本月初，韓國(guó)法庭接受雙龍汽車株式會(huì)社的破產(chǎn)請(qǐng)求。收購(gòu)雙龍以來(lái)的數(shù)年間，上汽曾試圖通過減員增效、合資建廠和拓展中國(guó)市場(chǎng)助雙龍扭虧，但屢試屢敗，毫無(wú)成果。 贏得收購(gòu)，卻收獲完敗。上汽的教訓(xùn)給當(dāng)前忙于抄底并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)敲響了警鐘。 收購(gòu)雙龍的失敗，主要源于文化差異，尤其是全球金融海嘯的不可抗力。但同時(shí)也必須看到，上汽在并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇、自身管理、團(tuán)隊(duì)實(shí)力、危機(jī)處理能力方面尚有欠缺。雖然也做過前期的案頭準(zhǔn)備和對(duì)策，但“紙上得來(lái)終覺淺”。失敗也是體驗(yàn)，體驗(yàn)就是財(cái)富，這財(cái)富可能正是中國(guó)汽車業(yè)今后再度出擊的墊腳石。 （ 1）上汽不“知彼” 從 2023年底上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍之后，雙龍 4年來(lái)的發(fā)展一直不被看好，盡管在 2023年一度扭虧為盈，但其本身存在的一些根本性問題并沒有解決。 上汽集團(tuán)原本冀望通過控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。市場(chǎng)也
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