【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 雙方文化的差異 ,而是不加考證就將自身企業(yè)的管理方式和制度規(guī)范強(qiáng)加給目標(biāo)企業(yè) ,很容揚(yáng)招致目標(biāo)企業(yè)員工的反感和抵制 ,從而造成整合過(guò)程中不必要的矛盾和沖突 ,甚至可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)交易的失敗。 文化風(fēng)險(xiǎn) ? 企業(yè)并購(gòu)的最終目的是為了獲得管理協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模協(xié)同效應(yīng) ,以提升企業(yè)的價(jià)值。整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)整合失敗 ,而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng) ,反而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的可能性。 ? 并購(gòu)交易結(jié)束后 ,僅僅是完成了并購(gòu)的第一步 ,還不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的最終目的。協(xié)同效應(yīng)的獲得需要成功的整合的支撐 ,很多企業(yè)僅關(guān)注并購(gòu)交易 ,僅關(guān)注并購(gòu)交易的成本 ,而忽視了整合環(huán)節(jié)。整合是對(duì)新企業(yè)的有形資源和無(wú)形資源的整合 ,包括對(duì)資產(chǎn)的整合、財(cái)務(wù)的整合、業(yè)務(wù)流程的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合以及對(duì)人力資源的整合 ,在對(duì)人和物整合的過(guò)程中要始終貫穿著對(duì)文化的整合 ,每一個(gè)環(huán)節(jié)的整合的成功與否都影響著并購(gòu)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。 ? 典型案例 ? 比如對(duì)人力資源的整合 ,2023年 1月 ,上海電氣集團(tuán)和美國(guó)晨興集團(tuán)聯(lián)手 ,成功收購(gòu)了原日本秋山公司包括土地、廠房、技術(shù)、設(shè)備和專利等在內(nèi)的全部資產(chǎn) ,收購(gòu)后新公司更名為秋山國(guó)際株式會(huì)社。收購(gòu)?fù)瓿珊笊虾ｋ姎鈱?duì)秋山國(guó)際采用日本本土化管理 ,保留 R本秋山原有的企業(yè)傳統(tǒng)和企業(yè)文化 ,尊重每一位員工 ,成功的留住了原日本秋山的所有關(guān)鍵技術(shù)人才 ,人力資源整合的成功使上海電氣取得了很好的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。 整合風(fēng)險(xiǎn) ? 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性無(wú)法正確預(yù)計(jì) ,而造成的預(yù)計(jì)報(bào)酬偏離實(shí)際報(bào)酬的風(fēng)險(xiǎn) ,主要包括外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 企業(yè)海外并購(gòu)?fù)瓿珊?,企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境會(huì)發(fā)生重大的變化。這時(shí)企業(yè)需要在一個(gè)全新的國(guó)外市場(chǎng)上進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng) ,國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈性和復(fù)雜性都會(huì)增加的企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 而對(duì)于我國(guó)企業(yè)由于缺乏國(guó)際化運(yùn)營(yíng)和管理的經(jīng)驗(yàn) ,則會(huì)面臨更大的外部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成并購(gòu)后 ,規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)大 ,企業(yè)掌握的資源也會(huì)成倍增加 ,這將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理模式構(gòu)成挑戰(zhàn) ,企業(yè)如果不能及時(shí)地調(diào)整其管理和運(yùn)營(yíng)方式 ,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 政治風(fēng)險(xiǎn) ● 政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) 政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) (主要是指東道國(guó)改變有關(guān)國(guó)內(nèi)外政策而可能給外國(guó)投資者造成的經(jīng)濟(jì)損失。東道國(guó)歷屆政府出于自身和本國(guó)利益考慮都會(huì)制定不同的政策來(lái)規(guī)范外國(guó)企業(yè)在本國(guó)的投資 , ● 戰(zhàn)爭(zhēng)內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn) ● 隱性旳征收風(fēng)險(xiǎn) 由于政治體制和意識(shí)形態(tài)方面的差異 ,再加上近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)騰飛 ,使得以美國(guó)為首的西方國(guó)家我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)產(chǎn)生了高度的警惕和質(zhì)疑。部分國(guó)家投資保護(hù)主義盛行 ,出于本國(guó)自身利益和國(guó)家安全考慮 ,經(jīng)常以檢查偷稅漏稅、走私、衛(wèi)生、安全等為名 ,頻繁針對(duì)中國(guó)企業(yè) ,動(dòng)輒處以高額罰款 ,課以重稅 ,干擾其正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。甚至借助上述借口 ,沒(méi)收企業(yè)財(cái)物。 ● 國(guó)家安全審查風(fēng)險(xiǎn) 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主體多是國(guó)有大型企業(yè) ,而且并購(gòu)行業(yè)多集中于能源和礦產(chǎn)等戰(zhàn)略性資源行業(yè)。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 ,國(guó)外政府大多認(rèn)為我國(guó)的國(guó)企是政府控制的企業(yè) ,認(rèn)為我國(guó)的國(guó)企在海外并購(gòu)資源類企業(yè)是旨在控制全球的戰(zhàn)略性資源 ,因此我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)中多遭遇到東道國(guó)的嚴(yán)茍審查而遭遇失敗。 法律風(fēng)險(xiǎn) ● 不熟悉東道國(guó)相關(guān)法律法規(guī)（知識(shí)產(chǎn)權(quán)法、勞工法等） ● 我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)不健全（債權(quán)保護(hù)、反壟斷、反欺詐） 政治與法律風(fēng)險(xiǎn) ? 定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。如果估價(jià)過(guò)高 ,意味著并購(gòu)企業(yè)要支付更多的對(duì)價(jià)才能獲得目標(biāo)企業(yè) ,更多的支付對(duì)價(jià)意味著并購(gòu)企業(yè)要承擔(dān)更大的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。 ? 信息不對(duì)稱 由于并購(gòu)雙方市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)文化等的差異 ,中國(guó)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)缺乏全面系統(tǒng)的了解 ,加之目標(biāo)企業(yè)為了提高自身的評(píng)估價(jià)格 ,有可能會(huì)塑造虛假的企業(yè)形象 ,隱瞞企業(yè)的負(fù)債 ,夸大專利技術(shù)和品牌的價(jià)值 ,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果只報(bào)喜不報(bào)憂 ,甚至提供虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表。從而造成并購(gòu)方在判斷目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值時(shí) ,作出錯(cuò)誤的評(píng)估結(jié)果 ,增加并購(gòu)的成本。 ? 評(píng)估體系不健全 （缺乏海外并購(gòu)的專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)） ? 融資風(fēng)險(xiǎn) ? 支付風(fēng)險(xiǎn) ? 匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) ? 財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 分析 —— 存在問(wèn)題 缺乏整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 01 缺乏足夠的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與整合能力 02 缺乏非政府的中介組織系統(tǒng) 03 ? 并購(gòu)失敗的企業(yè)通常把國(guó)際化當(dāng)成目的而不是手段 ,跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的國(guó)際化 ,但是忽略了跨國(guó)并購(gòu)的根本目的在于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 一些民營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)上還沒(méi)有做大做強(qiáng) ,資金、技術(shù)、規(guī)模也沒(méi)有具備很強(qiáng)實(shí)力的狀況下 ,便開始試著進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。他們實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中過(guò)分注重媒體和資本市場(chǎng)對(duì)自身并購(gòu)活動(dòng)的反應(yīng) , 或者通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)謀求企業(yè)在資產(chǎn)交易方面的特別收益 ,這樣的跨國(guó)并購(gòu)是很盲目的，因此失敗風(fēng)險(xiǎn)較大。 缺乏整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 01 ? 由于中國(guó)尚屬于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期 ,國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有形成并購(gòu)重組的氣候 ,多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有足夠的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以及整合并購(gòu)企業(yè)的能力。 ? 國(guó)內(nèi)發(fā)生的一些并購(gòu) ,大部分帶有國(guó)有企業(yè)的性質(zhì) ,公司的管理層并不都是擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理的專家 ,即使是優(yōu)秀的中國(guó)經(jīng)理人也只是擅長(zhǎng)以中國(guó)方式管理企業(yè) ,并不熟