【文章內(nèi)容簡介】 。另一些弱勢產(chǎn)品或許還有待驗證，它們還處在其產(chǎn)品生命周期的最初階段，還來不及為企業(yè)盈利；當它們達到增長期與成熟期時，它們就會給企業(yè)帶來滾滾財源。最后，一項新的企業(yè)戰(zhàn)略或許會使弱勢產(chǎn)品煥發(fā)新生。那是一種希望，希望弱勢產(chǎn)品死期后延。在此理論探討中，思樂寶屬于哪種情形？唯一的理由是，公司還沒有用盡其商業(yè)策略來扭轉(zhuǎn)與重振這個品牌。與此同時，桂格在投資者心目中的形象及其對股票價格的影響都已變得越來越糟糕了。審慎對待潛在流行產(chǎn)品的生命周期。作為事后諸葛亮，我們可以把思樂寶的流行劃為短期現(xiàn)象。但在這陣流行持續(xù)的時候，其確實令人陶醉且傳播迅速。通過避免使用防腐劑，思樂寶讓冰茶飲料一躍成為一種新時代的飲品，而且還為之帶來了一種創(chuàng)新性的寬口徑、16盎司的包裝瓶。思樂寶還聘請脫口秀名人霍華德斯特恩(Howard Stern)作為其形象代言人，想利用他的偶像影響力。1993年，思樂寶的公開募股極具轟動效應。其原始股價格只是每股14美元而已，但很快就竄升到了每股20美元，第一天的收盤價則為每股29美元。兩年之后，桂格支付17億美元收購了思樂寶，而事實上，思樂寶的創(chuàng)始人當初創(chuàng)立它時僅僅花了500美元。但思樂寶令人陶醉的增長勢頭開始急轉(zhuǎn)直下，其時尚追隨者也開始被諸如亞利桑那冰茶（Arizona Ice Tea）、神秘冰茶（Mystic）、南塔基克汽水（Nantucket Nectars）以及可口可樂與百事可樂及其戰(zhàn)略盟友雀巢茶飲料（Nestea）和立頓（Lipton）之類的模仿者們分化蠶食。也許我們可以從本案例中得到這樣一個啟示，產(chǎn)品的生命周期是很難預測的，特別是一些時尚產(chǎn)品，它們就像一陣風一樣，因為很容易模仿，所以很容易吸引競爭對手。把自己的公司押注在收購此類時尚公司著實很危險。不過話又說回來，史密斯伯格當初在佳得樂也面臨著類似的局面，而且還打了個大勝仗。記住：在不確定的情形下作出的決策簡直就是擲骰子般的賭博。建議采取更為謹慎的處理方法。思考你還能從本案例中獲得哪些其他啟示？ 紐維爾與樂柏美：兼并的沉重負擔紐維爾CEO約翰?麥克多諾（John McDonough）擅長兼并一些小型公司并改善它們的業(yè)績。10年來，麥克多諾兼并了75家這樣的公司，并通過淘汰不良的產(chǎn)品、裁減員工編制、關(guān)閉效益差的工廠以及強調(diào)客戶服務導向等方式使這些公司獲得了新生。人們將麥克多諾的這種方式稱為“紐維爾化”。 讓人一點也不感到意外的是，大多數(shù)被這樣收購的目標公司都有著強健的品牌，而客戶服務卻一般。樂柏美就是這種類型，它是紐維爾迄今為止最大的一家目標收購公司，而且其幾乎可以使紐維爾的銷量翻一番。樂柏美是優(yōu)質(zhì)塑料產(chǎn)品與橡膠制品及玩具的制造及銷售大戶，其產(chǎn)品深得投資人與學者等的喜愛。10年來，樂柏美一直都被《財富》雜志評為全美最受贊譽的企業(yè)之一，1993年與1994年更是連續(xù)兩年榮登榜首。在貝勒大學（Baylor University）一項針對消費者意愿的調(diào)查中，樂柏美被列為全美最強品牌的第二名。樂柏美還獲得了旨在表彰那些在改善人們生活質(zhì)量上卓有功績的產(chǎn)品的托馬斯?愛迪生大獎（Thomas Edison Award）。在CEO斯坦利高爾特（Stanley Gault）的領(lǐng)導下，樂柏美很注重革新的重要性，這使得公司幾乎每天都有新的產(chǎn)品誕生，因此公司股票每年都有25個百分點的增長。令人意外的是，到了20世紀90年代中期，樂柏美開始顯露出頹勢，部分原因在于公司的服務不能達到主要大客戶沃爾瑪?shù)囊?。樂柏美的股票?992年的高點暴跌了40個百分點，至此，公司被收購也就是自然而然的事情了。1999年3月24日，紐維爾收購了樂柏美，并期望讓樂柏美重現(xiàn)輝煌。但結(jié)果卻讓紐維爾大跌眼鏡……兼并與沃爾夫?qū)┟滋?999年5月，樂柏美前CEO沃爾夫?qū)┟滋兀╓olfgang Schmitt）感到在平靜表象下暗潮涌動的危機即將降臨到他的頭上。此時距紐維爾與樂柏美的合并僅僅過了2個月，事情的發(fā)展已超出了沃爾夫?qū)┟滋氐念A期。在傳奇人物斯坦利高爾特1991年退休后一年，沃爾夫?qū)┟滋亟尤蜟EO一職。在通用電氣公司（General Electric Company）任職31年之后，高爾特于1980年回到了其家鄉(xiāng)俄亥俄州的伍斯特（Wooster，Ohio）——這也是樂柏美的總部所在地。在高爾特的任職期間，樂柏美的股票被一拆拆四，以此取悅其股東。這是一種很難模仿的行為。沃爾夫?qū)┟滋爻３Ｏ氲酱耸?，但其的的確確是高爾特最合適的接班人。1966年，施米特從位于俄亥俄州威斯特威利（Westerville， Ohio）的奧特拜因?qū)W院（Otterbein College）——距離伍斯特大約60英里——畢業(yè)，獲得經(jīng)濟學與工商管理的雙學位，畢業(yè)之后，其將其所有的工作時間都奉獻給了樂柏美。一位招聘員造訪奧特拜因?qū)W院的時候就深信施米特應加入正在迅速成長的樂柏美。施米特一進公司，就被作為未來領(lǐng)導者的好苗子加以培養(yǎng)，在公司勤奮與努力工作了27年之后，1993年，施米特成為了這家公司的董事長兼CEO。施米特對這份成功感到十分自豪，與此同時，施米特相信自己的故事將激勵公司里的每一個年輕人奮發(fā)向上：只要勤奮工作，忠于組織，任何人都可能當上CEO。1997年11月，當施米特被邀請回母校奧特拜因?qū)W院開始其“卓越經(jīng)理人講座系列”時，其達到了其人生的光輝頂點。在施米特的任期內(nèi)，樂柏美在1994年達到了20億美元的銷售收入。當樂柏美慶祝其75華誕之時，施米特已開始展望公司的未來，樂柏美要在世紀之交達到40億美元的銷售收入。為了達成該目標，施米特知道，必須讓樂柏美成為一家真正的國際公司才行，而且施米特在這一年中也積極推動了樂柏美對4家國外公司的收購。施米特是一位卓有成效的CEO，其非常了解自己。當紐維爾這家只比樂柏美稍大一點的跨國公司表達出合并的興趣時，施米特覺得這是一次很好的機會，這對股東與自己都有好處，于是其積極地推動了該項合并。畢竟這兩家公司的家庭用品與五金器具產(chǎn)品和市場都是相容的，而且這樁合并將成就一家年銷售額高達70億美元的消費品生產(chǎn)巨頭。另一項促使施米特決定合并的原因在于，其被承諾可以從這樁合并中獲得總額高達1200萬美元的稅后股票期權(quán)。紐維爾CEO約翰?麥克多諾擔任了合并后的新公司的CEO一職，施米特則成了這家新公司的副董事長，并與麥克多諾緊密配合，保證這樁合并的順利進行，以使這家新的公司步入正軌。如今，僅僅過了兩個月之后，施米特就被撇在了一邊。在公司總部沒有他的辦公室，在新出爐的“7位最高薪的經(jīng)理人”名單上也找不到他的名字，在提交給證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）的報告上找不到他的名字，甚至在公司管理層一欄中都找不到他的名字。施米特不由得感到自己被出賣了，其再也不能在公司里發(fā)揮任何作用。對施米特來說，在其努力促成這樁合并案之后所發(fā)生的一系列事情是赤裸裸的過河拆橋。其不過55歲而已，其本來還可以做很多年的事情。不僅如此，其中還另有他意：這是施米特人生中的重大挫折。但遭此厄運的不止施米特一個人。樂柏美的五個部門——家庭用品、小太奇玩具（Little Tykes）、世紀葛萊兒童用品(GRACOCentury)、曲線（Curver）及消費類產(chǎn)品——之中的3個部門的總經(jīng)理在合并之后也被棄用了。除此之外，家庭用品部門的8位經(jīng)理中僅有兩位還在其位。紐維爾對樂柏美的估價如果紐維爾的約翰?麥克多諾對樂柏美的管理及運營如此不滿，則其為何一開始要花高達63億美元的費用——超過兩倍于目前的年銷售額來收購樂柏美呢？在收購完成幾個月之后的一次股東大會上，麥克多諾試圖解釋其中的原因。麥克多諾告訴他們說，盡管樂柏美是一家陷入困境的公司，但一旦將其納入到紐維爾的優(yōu)秀管理模式中，則其將重塑輝煌。股東們被告知，盡管工作崗位被削減，但從長期來看，這將使公司的運營更加穩(wěn)健。為了支持自己的觀點，麥克多諾指出，樂柏美有著高達94%的品牌忠誠度以及很大的交易量。但樂柏美的管理層必須削減不必要的成本，并引進自動化程度更高的新設備，且精簡產(chǎn)品的種類。例如，單單是廢紙簍就有幾十種，真的有這個必要嗎？而且，麥克多諾注意到樂柏美最大的缺陷在于糟糕的客戶服務。這是樂柏美的經(jīng)營中最讓人無法忍受的地方，這也是紐維爾能夠且最容易對樂柏美實施改進的地方。畢竟，%的按時送貨率。麥克多諾認為，樂柏美很快也將達到同樣優(yōu)秀的水平。樂柏美的客戶服務問題也許樂柏美客戶服務水平的下降可以追溯到高爾特退休時，盡管施米特可能不會認可這一說法?？蛻舴湛赡茉诟邔舆€沒有察覺之時就已搞壞了。一些客戶會不停地抱怨，與此同時，另一些客戶則會選擇直接轉(zhuǎn)而與樂柏美的競爭對手做生意。然而，樂柏美糟糕的客戶服務已暴露多年了。畢竟，沃爾瑪對于不能達到其標準的供應商是一點也不寬容的。當麥克多諾的人開始深入探究樂柏美的運營情況時，他們發(fā)現(xiàn)樂柏美甚至沒有對其客戶服務進行過測評。當面對主要大客戶時，這種客戶服務的匱乏簡直就是死亡之吻。20世紀90年代中期，樂柏美有15%左右的年收入——約合20多億美元來自沃爾瑪。樂柏美每年超過15個百分點的增長率與20個百分點的邊際收益率給人留下了深刻的印象，這在很大程度上要感謝沃爾瑪在其塑料產(chǎn)品及橡膠制品上對樂柏美的慷慨。但形勢變化得實在是太突然了。1995年，沃爾瑪開始拒絕樂柏美的高價商品，且開始將本給樂柏美提供的貨架給予了那些產(chǎn)品比樂柏美產(chǎn)品便宜的小型競爭對手們。樂柏美的銷售額因此大跌（），樂柏美被迫關(guān)閉了9條生產(chǎn)線，且裁員高達14 000人?！爱斈愦盍嗣餍堑谋丬嚕闫鋵嵤窃谙硎苊餍堑亩骰??！? 樂柏美的銷售額與收益（1992年至1997年）199219931994199519961997銷售額（10億美元）凈收益（百萬美元）18421122859152143凈收益占銷售額的百分比%%%%%%每股收益資料來源：公司年報注：這6年來的銷售額以及多項利潤指標顯示，樂柏美財富的劇烈縮水始于1995年。1995年之后的3年，盡管樂柏美沒有實現(xiàn)快速增長，但其銷售仍保持穩(wěn)定。那時正值史無前例的經(jīng)濟繁榮時期，但樂柏美的公司業(yè)績卻沒有實現(xiàn)增長。樂柏美的同比收益更加糟糕。能夠接受的收益增長只維持到了1995年，然后情況就急轉(zhuǎn)直下。不僅僅凈收益急劇下降，而且?guī)缀鯖]有好轉(zhuǎn)的跡象，盡管從1995年底情況開始有所好轉(zhuǎn)。當然，從1992年到1994年，凈收益占銷售總額的比例以及每股收益也都在急劇下挫。樂柏美最大的問題——與沃爾瑪?shù)募m葛就是發(fā)生在1995年。沃爾瑪不僅僅是在抱怨樂柏美糟糕的配送系統(tǒng)，而且已開始采取一些更加極端的措施。每天，沃爾瑪都只給像紐維爾這樣的供貨商僅僅2小時的時間，讓他們的卡車運送前一天的訂貨。一旦供貨商延誤了最后期限，則他們將賠付給沃爾瑪由此帶來的利潤損失。如此迅速的訂單補給系統(tǒng)將供貨商的工廠與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)緊緊地綁在了一起。樂柏美從1996年開始安裝這套軟件系統(tǒng)以適應沃爾瑪?shù)囊?，截?999年，樂柏美為此累計花費了6200萬美元。即使如此，樂柏美也很少達到80%以上的準時率。這對沃爾瑪來說是不可以接受的，1998年，%。最后，沃爾瑪清退了絕大多數(shù)與樂柏美小太奇玩具品牌產(chǎn)品線相關(guān)的產(chǎn)品，并將這些位置騰給了樂柏美的競爭對手——菲舍玩具（Fisher Price）。參見下面的信息欄，討論一下巨型零售商的威力及其能夠達到的需求。消息欄巨型零售商的需求如今，巨型零售商特別是大型折扣商店面對供應商時都處于強勢地位。這種強勢的部分原因在于其掌握了進入市場的有效渠道。試想一下，一家大型消費類產(chǎn)品制造商與成千上萬的小型零售商打交道遠比與少數(shù)幾家大型、占統(tǒng)治地位的零售商做生意要容易得多。這些零售業(yè)巨頭可以占據(jù)許多制造商50%甚至更多的銷售額。然而，如果失去了這樣的巨型零售商或沒能滿足其要求，則供貨商可能會面臨巨大的風險。像沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭正是充分利用了其強勢地位。以結(jié)算貨款為例，很多供貨商都會給予那些在10天之內(nèi)而非在30天之內(nèi)結(jié)清款項的賒購商2個百分點的折扣優(yōu)惠。盡管沃爾瑪通常選擇在接近30天的時候結(jié)清貨款，但其依然要求得到2個百分點的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪也同其供應商們建立“伙伴關(guān)系”。這種伙伴關(guān)系實際上要求供應商不得不承擔更多與沃爾瑪有關(guān)的存貨管理及運營成本。這些成本很多來自為商場提供更快的存貨補充，以保持較低水平的存貨而又保證不會有缺貨的情形發(fā)生而失去顧客。在超市零售業(yè)，所謂的貨架費十分普遍，就是生產(chǎn)商交納一定的費用來獲得超市里較好的貨架位置。據(jù)估計，這些不成文的潛規(guī)則在食品零售商與食品生產(chǎn)商之間十分普遍，每年這些費用都高達90億美元。以下就是一個連鎖超市的貨架費合同：1996年1月1日生效我們的貨架費是……2 500美元貨架位置的授權(quán)有效期至少為6個月（只要基本的成本不會上升太多）。很多時候，貨架費的多少取決于這個貨架位置是否有效。在零售業(yè)巨頭的強大壓力之下，供貨商實際上是被迫滿足這些要求，而不論這將來會給其帶來多高的成本。你認為一些像可口可樂這樣的大型生產(chǎn)商會不會受制于大型零售商呢？為什么？是什么決定了零售商脅迫的程度？生產(chǎn)商能否要挾零售商呢？沃爾瑪對紐維爾的客戶服務有著很高的評價，自從聽說紐維爾即將收購樂柏美，沃爾瑪就開始再次銷售小太奇玩具產(chǎn)品。麥克多諾發(fā)誓要將樂柏美的準時供貨率從80%%，且其放棄了樂柏美的計算機系統(tǒng)，并因此損失了樂柏美為此付出的全部的6 200萬美元。除此之外，麥克多諾聲稱可以削減樂柏美3億5千萬美元的成本，而這將帶來雙倍的經(jīng)營收入。合并之后當紐維爾并未迅速使樂柏美有所起色也并未對樂柏美進行紐維爾化改造時，股東們感到十分震驚，且十分失望。1999年9月，當股市還在上漲時，紐維爾樂柏美的股價卻在一天之內(nèi)就跌掉了20%，這家消費類產(chǎn)品公司巨頭遭到警告，說其有可能在可以預期的短時間之內(nèi)蒸發(fā)掉3/4的市值。而這還只是近期一連串負面消息中最近的一個而已，而此時紐維爾樂柏美的股票市值幾乎僅有1999年3月紐維爾收購樂柏美時的一半。這被歸咎于樂柏美的塑料容器與小太奇玩具沒有實現(xiàn)期望的銷售水平。但公司管理層仍堅持說：“整合的進程依然在計劃之內(nèi)?！币粋€月之后，沃爾瑪