【文章內容簡介】 “聯(lián)想和IBM之間的交易可能逃不出業(yè)界其他許多合并案的命運?！?005年1月底，臺灣惠普科技打出“連想，都不要想”的廣告，直逼聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務。 2005年1月26日，美國眾議院軍事委員會主席鄧肯亨特（Duncan Hunter）、國際關系委員會主席亨利海德（Henry Hyde）、小企業(yè)委員會主席唐曼祖羅(Don Manzullo)3位大牌共和黨議員對聯(lián)想收購IBM PC交易提出質疑，要求商務部外國投資委員會審查此次交易是否存在對美國國家安全造成威脅。并購也因此一度陷入夭折的處境。隨后，聯(lián)想與美國政府簽定一系列的協(xié)議，想方設法使美國13個部門的條件和利益得到滿足，雖對聯(lián)想有所限制，但也保住了IBM原有的客戶。 2005年4月27日，戴爾的一位銷售人員（Chris）為拉攏原IBM客戶，在發(fā)給對方的電子郵件中稱：“要知道，聯(lián)想公司是一家中國政府控制的企業(yè)，最近剛剛收購IBM PC業(yè)務。盡管美國政府已經批準了聯(lián)想的收購，大家必須明白一點，現(xiàn)在客戶們每買IBM一美元的產品，都是直接支持和資助了中國政府?！?2006年3月。美國國會由于擔心中國政府在計算機中安裝監(jiān)視裝置，在5月19日，美國國務院宣布將修改采購流程，宣布將采購的聯(lián)想電腦只用于非保密的系統(tǒng)，并對所采購的電腦系統(tǒng)進行嚴格的審查。為此美國國務院又重新進行安排，把其中一些機器分配給不太敏感的項目使用。高度審慎整合、有條不紊是關鍵結構再造、制造供應鏈整合 并購IBM PC后，聯(lián)想的首要任務就是扭轉IBM全球PC業(yè)務的頹勢。IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺式機電腦生產線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉原IBM 全球PC業(yè)務的頹勢，聯(lián)想開出了四劑藥：第一，在全球范圍內推行交易型模式；第二，改善IBM臺式機電腦的營利能力；第三，加強全球供應鏈的效率，解決IT系統(tǒng)支持不到位的問題；第四，提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。 其中，加強全球供應鏈和推行交易型模式是聯(lián)想的重中之重。但鑒于以往并購案例成功率不高，主要是由于被收購公司人員由于擔心裁員，而導致關鍵研發(fā)技術人才、核心管理人員流失，而導致公司處在失控狀態(tài)，并購的含金量也因此大大降低。聯(lián)想最初的整合，只涉及到制造供應鏈的整合，如全球采購、發(fā)揮協(xié)同效應、降低成本，力求穩(wěn)定是主要目的。 在薪酬體制方面，原IBM對銷售人員執(zhí)行的是一種高獎金政策。并購IBM PC后，主要銷售骨干，都擔心是否會因降低成本而大幅裁員導致人心不穩(wěn)。聯(lián)想第一階段的整合，力求穩(wěn)定，不惜犧牲發(fā)展速度，而最大限度的維持原IBM業(yè)務現(xiàn)狀。為防止人員流失，IBM內部制訂了鐵律：從聯(lián)想2004年12月8日宣布收購IBM PC業(yè)務開始到最終宣布成功的2005年5月1日，PC部門辭職的員工IBM永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內不錄用。 2005年5月1日，聯(lián)想集團宣布正式完成收購IBM PC全球業(yè)務后，聯(lián)想集團的高管也發(fā)生了變化。柳傳志退居幕后，擔任聯(lián)想控股董事長。楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，前IBM高管斯蒂芬沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會董事。而這只是聯(lián)想集團組織結構再造的一個開始。國際化的聯(lián)想也理應由國際化的人才來擔任，同時也為了更好的樹立其國際形象。 2005年5月1日至2005年9月底，為保證IBM PC業(yè)務的研發(fā)骨干、銷售骨干等不會動蕩流失以及各業(yè)務成功融合進聯(lián)想。在力求穩(wěn)定的前提下，新聯(lián)想將全部業(yè)務劃分為聯(lián)想國際、聯(lián)想中國兩部分，聯(lián)想國際主要指原IBM PC業(yè)務。此時期，聯(lián)想的兩部分業(yè)務獨立運作，最大限度的保留了原IBM PC業(yè)務的人員、業(yè)務模式和流程，以便以后雙方更加順利的融合。 經過了四個月的安撫期，聯(lián)想集團對組織架構進一步調整。聯(lián)想宣布從2005年10月15日開始，聯(lián)想中國與聯(lián)想國際合并，并行成統(tǒng)一的組織架構，以便提高運營效率和決策速度，實現(xiàn)更加清晰的分工和更加專業(yè)的業(yè)務能力。在這個目標下，新聯(lián)想集團被重新劃分為全球產品集團、全球供應鏈、全球銷售和區(qū)域系統(tǒng)、全球研發(fā)系統(tǒng)、全球智能系統(tǒng)五個不同的模塊。 其中產品集團主要負責聯(lián)想品牌、Think品牌及雙品牌產品全球業(yè)務。產品集團下設了臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務群，還設有專門的數(shù)碼、客戶服務和質量控制部門。全球供應鏈系統(tǒng)包括采購、物流、生產制造、銷售支持及供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃等全面運作。新聯(lián)想同時將區(qū)域總部由三個擴展為五個，分別為聯(lián)想美洲、聯(lián)想EMEA、聯(lián)想亞太、新增聯(lián)想中國區(qū)、聯(lián)想印度。流程再造、市場與銷售的整合 聯(lián)想在力求穩(wěn)定的前提下，又過了3個月的適應，完成了組織架構的再造。維系穩(wěn)定的前提下也犧牲了利潤，這樣也不能長久的維系下去，否則發(fā)展就失去了動力，隨后聯(lián)想開始了第二階段的整合，市場和銷售的整合，開始實質的對供應鏈流程進行改革，目的是提高運營效率、提高產品品質和改善服務。隨后內部沖突也就多了起來。而第二階段整合的開始標志就是2005年12月21日，原戴爾高管阿梅里奧接替斯蒂芬沃德出任聯(lián)想第二任總裁。 IBM歷史悠久，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢，它虧損的原因在于總部和自身的開銷比較大，是高投入高回報的業(yè)務模式，這一點和PC行業(yè)規(guī)模大、利潤低的現(xiàn)狀形成反差。在IBM時代，Think業(yè)務架構在咨詢服務戰(zhàn)略和流程下面，因此IBM PC業(yè)務的供應鏈不是一條面向PC行業(yè)的供應鏈，有著非常嚴格和冗長的流程，相對更注重質量，而忽視成本和效率。所以改善IBM PC業(yè)務的全球供應鏈就是當務之急了。 在業(yè)界，聯(lián)想以市場或客戶為導向，供應鏈管理并非其強項。而戴爾憑借在供應鏈管理而構筑其在PC行業(yè)的競爭力，另外在大客戶服務方面也有諸多過人之處。例如，戴爾在中國的供應商均在廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯(lián)想卻是全球范圍采購。海外客戶下訂單，戴爾僅需一小時就能到達生產基地，而聯(lián)想則要8天才成。戴爾在中國的庫存天數(shù)僅為4天，而聯(lián)想則接近23天。在供應鏈效率下，聯(lián)想明顯落后戴爾。 現(xiàn)在的PC行業(yè)就如同賣新鮮水果的行業(yè)，必須根據(jù)市場的變化，快速調整銷售和產品。在背后，就必須要有一條高效的供應鏈做其后盾。對于缺少國際化人才的聯(lián)想來說，挖人不失為一種有效的捷徑。阿梅里奧入主后，隨后又有6名原戴爾高管加入聯(lián)想，形成新聯(lián)想的高管團隊。隨后，聯(lián)想的組織結構也迅速扁平化，原先介乎于大區(qū)總裁和CEO之間的市場部門被砍掉。此舉意味原IBM冗長流程被戴爾的強執(zhí)行力、強管控所代替，高效運營將成為重心。 2006年3月，聯(lián)想宣布，將全球供應鏈業(yè)務轉移到離制造基地和供應商更近的地方，圍繞以亞太為主，形成以中國、美國、日本三大供貨中心，并將IBM臺式業(yè)務集中到中國進行管理以提升效率。3月16日，聯(lián)想公布重大戰(zhàn)略調整計劃、重組美國業(yè)務，宣布裁員1000人，裁員補償費用約1億美元。開始裁員，也標志整合進入實質階段。 所有整合過程，都要落實到具體的業(yè)務層面。加強全球供應鏈任務也相當艱巨：原IBM PC業(yè)務在全球160多個國家的銷售網點需要協(xié)調、裁減；聯(lián)想需要重新規(guī)劃美國、中國和日本這全球三大供貨中心的多家生產廠和海外代工廠的布局與產能；軟件系統(tǒng)的合并也是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對接已基本完成，但業(yè)務流程和工廠整合至少需要兩年。 阿梅里奧上任后，除了裁員，最大的手術就是在供應鏈方面了。從2006年開始，聯(lián)想逐步將IBM和聯(lián)想系統(tǒng)關掉，升級為SAP系統(tǒng)。還有為降低聯(lián)想舊有的供應鏈復雜性，把過去聯(lián)想按照零件來選配置為每個用戶按需下單的過程，改為“按照組件”的分類來選配置，為此聯(lián)想將徹底升級IT系統(tǒng)，從2007年1月至2008年10月進行6次IT系統(tǒng)平臺發(fā)布，依次使用SAP核心平臺運營聯(lián)想各大區(qū)商務、供應鏈、財務等核心系統(tǒng)。 聯(lián)想在不斷改善供應鏈，削減成本的結果，就是到2007年4月，出現(xiàn)業(yè)績拐點，聯(lián)想隨之又再一次重組，在2007年4月19日，聯(lián)想宣布將在全球裁員1400人，剔除轉崗，凈裁員約650人。裁員成本支出在50006000萬美元，將為公司節(jié)省1億美元。目的是強化供應鏈效率，以獲得較同行更快的發(fā)展速度和更高的贏利能力。這也是在除中國區(qū)業(yè)績良好外，其他區(qū)域市場形勢出現(xiàn)轉機后，聯(lián)想必須要果斷決策的一件事情。 2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利，聯(lián)想同時也出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉折點。聯(lián)想為更快的拉近與競爭對手的效率差距，繼續(xù)加強全球供應鏈，繼續(xù)將成本優(yōu)勢、高效的交付能力與創(chuàng)新產品結合，以提高市場份額。其重要決策就是在2007年7月26日，聯(lián)想宣布，將投資3100萬美元，在印度和墨西哥各建一個工廠。11月底，在波蘭建廠，這也是聯(lián)想最初的三個海外工