【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “聯(lián)想和IBM之間的交易可能逃不出業(yè)界其他許多合并案的命運(yùn)?！?005年1月底，臺(tái)灣惠普科技打出“連想，都不要想”的廣告，直逼聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)。 2005年1月26日，美國(guó)眾議院軍事委員會(huì)主席鄧肯亨特（Duncan Hunter）、國(guó)際關(guān)系委員會(huì)主席亨利海德（Henry Hyde）、小企業(yè)委員會(huì)主席唐曼祖羅(Don Manzullo)3位大牌共和黨議員對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC交易提出質(zhì)疑，要求商務(wù)部外國(guó)投資委員會(huì)審查此次交易是否存在對(duì)美國(guó)國(guó)家安全造成威脅。并購(gòu)也因此一度陷入夭折的處境。隨后，聯(lián)想與美國(guó)政府簽定一系列的協(xié)議，想方設(shè)法使美國(guó)13個(gè)部門的條件和利益得到滿足，雖對(duì)聯(lián)想有所限制，但也保住了IBM原有的客戶。 2005年4月27日，戴爾的一位銷售人員（Chris）為拉攏原IBM客戶，在發(fā)給對(duì)方的電子郵件中稱：“要知道，聯(lián)想公司是一家中國(guó)政府控制的企業(yè)，最近剛剛收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)。盡管美國(guó)政府已經(jīng)批準(zhǔn)了聯(lián)想的收購(gòu)，大家必須明白一點(diǎn)，現(xiàn)在客戶們每買IBM一美元的產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國(guó)政府?！?2006年3月。美國(guó)國(guó)會(huì)由于擔(dān)心中國(guó)政府在計(jì)算機(jī)中安裝監(jiān)視裝置，在5月19日，美國(guó)國(guó)務(wù)院宣布將修改采購(gòu)流程，宣布將采購(gòu)的聯(lián)想電腦只用于非保密的系統(tǒng)，并對(duì)所采購(gòu)的電腦系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的審查。為此美國(guó)國(guó)務(wù)院又重新進(jìn)行安排，把其中一些機(jī)器分配給不太敏感的項(xiàng)目使用。高度審慎整合、有條不紊是關(guān)鍵結(jié)構(gòu)再造、制造供應(yīng)鏈整合 并購(gòu)IBM PC后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)IBM全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。IBM在1992年推出ThinkPad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年IBM個(gè)人電腦事業(yè)部建立ThinkCentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原IBM 全球PC業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，聯(lián)想開出了四劑藥：第一，在全球范圍內(nèi)推行交易型模式；第二，改善IBM臺(tái)式機(jī)電腦的營(yíng)利能力；第三，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈的效率，解決IT系統(tǒng)支持不到位的問題；第四，提升聯(lián)想在全球的品牌知名度。 其中，加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈和推行交易型模式是聯(lián)想的重中之重。但鑒于以往并購(gòu)案例成功率不高，主要是由于被收購(gòu)公司人員由于擔(dān)心裁員，而導(dǎo)致關(guān)鍵研發(fā)技術(shù)人才、核心管理人員流失，而導(dǎo)致公司處在失控狀態(tài)，并購(gòu)的含金量也因此大大降低。聯(lián)想最初的整合，只涉及到制造供應(yīng)鏈的整合，如全球采購(gòu)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、降低成本，力求穩(wěn)定是主要目的。 在薪酬體制方面，原IBM對(duì)銷售人員執(zhí)行的是一種高獎(jiǎng)金政策。并購(gòu)IBM PC后，主要銷售骨干，都擔(dān)心是否會(huì)因降低成本而大幅裁員導(dǎo)致人心不穩(wěn)。聯(lián)想第一階段的整合，力求穩(wěn)定，不惜犧牲發(fā)展速度，而最大限度的維持原IBM業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。為防止人員流失，IBM內(nèi)部制訂了鐵律：從聯(lián)想2004年12月8日宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)開始到最終宣布成功的2005年5月1日，PC部門辭職的員工IBM永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用。 2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布正式完成收購(gòu)IBM PC全球業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)的高管也發(fā)生了變化。柳傳志退居幕后，擔(dān)任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)。楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，前IBM高管斯蒂芬沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。而這只是聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再造的一個(gè)開始。國(guó)際化的聯(lián)想也理應(yīng)由國(guó)際化的人才來擔(dān)任，同時(shí)也為了更好的樹立其國(guó)際形象。 2005年5月1日至2005年9月底，為保證IBM PC業(yè)務(wù)的研發(fā)骨干、銷售骨干等不會(huì)動(dòng)蕩流失以及各業(yè)務(wù)成功融合進(jìn)聯(lián)想。在力求穩(wěn)定的前提下，新聯(lián)想將全部業(yè)務(wù)劃分為聯(lián)想國(guó)際、聯(lián)想中國(guó)兩部分，聯(lián)想國(guó)際主要指原IBM PC業(yè)務(wù)。此時(shí)期，聯(lián)想的兩部分業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，最大限度的保留了原IBM PC業(yè)務(wù)的人員、業(yè)務(wù)模式和流程，以便以后雙方更加順利的融合。 經(jīng)過了四個(gè)月的安撫期，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)一步調(diào)整。聯(lián)想宣布從2005年10月15日開始，聯(lián)想中國(guó)與聯(lián)想國(guó)際合并，并行成統(tǒng)一的組織架構(gòu)，以便提高運(yùn)營(yíng)效率和決策速度，實(shí)現(xiàn)更加清晰的分工和更加專業(yè)的業(yè)務(wù)能力。在這個(gè)目標(biāo)下，新聯(lián)想集團(tuán)被重新劃分為全球產(chǎn)品集團(tuán)、全球供應(yīng)鏈、全球銷售和區(qū)域系統(tǒng)、全球研發(fā)系統(tǒng)、全球智能系統(tǒng)五個(gè)不同的模塊。 其中產(chǎn)品集團(tuán)主要負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌、Think品牌及雙品牌產(chǎn)品全球業(yè)務(wù)。產(chǎn)品集團(tuán)下設(shè)了臺(tái)式電腦和筆記本電腦兩個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)群，還設(shè)有專門的數(shù)碼、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門。全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括采購(gòu)、物流、生產(chǎn)制造、銷售支持及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃等全面運(yùn)作。新聯(lián)想同時(shí)將區(qū)域總部由三個(gè)擴(kuò)展為五個(gè)，分別為聯(lián)想美洲、聯(lián)想EMEA、聯(lián)想亞太、新增聯(lián)想中國(guó)區(qū)、聯(lián)想印度。流程再造、市場(chǎng)與銷售的整合 聯(lián)想在力求穩(wěn)定的前提下，又過了3個(gè)月的適應(yīng)，完成了組織架構(gòu)的再造。維系穩(wěn)定的前提下也犧牲了利潤(rùn)，這樣也不能長(zhǎng)久的維系下去，否則發(fā)展就失去了動(dòng)力，隨后聯(lián)想開始了第二階段的整合，市場(chǎng)和銷售的整合，開始實(shí)質(zhì)的對(duì)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行改革，目的是提高運(yùn)營(yíng)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)和改善服務(wù)。隨后內(nèi)部沖突也就多了起來。而第二階段整合的開始標(biāo)志就是2005年12月21日，原戴爾高管阿梅里奧接替斯蒂芬沃德出任聯(lián)想第二任總裁。 IBM歷史悠久，做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢，它虧損的原因在于總部和自身的開銷比較大，是高投入高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這一點(diǎn)和PC行業(yè)規(guī)模大、利潤(rùn)低的現(xiàn)狀形成反差。在IBM時(shí)代，Think業(yè)務(wù)架構(gòu)在咨詢服務(wù)戰(zhàn)略和流程下面，因此IBM PC業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈不是一條面向PC行業(yè)的供應(yīng)鏈，有著非常嚴(yán)格和冗長(zhǎng)的流程，相對(duì)更注重質(zhì)量，而忽視成本和效率。所以改善IBM PC業(yè)務(wù)的全球供應(yīng)鏈就是當(dāng)務(wù)之急了。 在業(yè)界，聯(lián)想以市場(chǎng)或客戶為導(dǎo)向，供應(yīng)鏈管理并非其強(qiáng)項(xiàng)。而戴爾憑借在供應(yīng)鏈管理而構(gòu)筑其在PC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，另外在大客戶服務(wù)方面也有諸多過人之處。例如，戴爾在中國(guó)的供應(yīng)商均在廈門電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠，聯(lián)想?yún)s是全球范圍采購(gòu)。海外客戶下訂單，戴爾僅需一小時(shí)就能到達(dá)生產(chǎn)基地，而聯(lián)想則要8天才成。戴爾在中國(guó)的庫(kù)存天數(shù)僅為4天，而聯(lián)想則接近23天。在供應(yīng)鏈效率下，聯(lián)想明顯落后戴爾。 現(xiàn)在的PC行業(yè)就如同賣新鮮水果的行業(yè)，必須根據(jù)市場(chǎng)的變化，快速調(diào)整銷售和產(chǎn)品。在背后，就必須要有一條高效的供應(yīng)鏈做其后盾。對(duì)于缺少國(guó)際化人才的聯(lián)想來說，挖人不失為一種有效的捷徑。阿梅里奧入主后，隨后又有6名原戴爾高管加入聯(lián)想，形成新聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)。隨后，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)也迅速扁平化，原先介乎于大區(qū)總裁和CEO之間的市場(chǎng)部門被砍掉。此舉意味原IBM冗長(zhǎng)流程被戴爾的強(qiáng)執(zhí)行力、強(qiáng)管控所代替，高效運(yùn)營(yíng)將成為重心。 2006年3月，聯(lián)想宣布，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更近的地方，圍繞以亞太為主，形成以中國(guó)、美國(guó)、日本三大供貨中心，并將IBM臺(tái)式業(yè)務(wù)集中到中國(guó)進(jìn)行管理以提升效率。3月16日，聯(lián)想公布重大戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃、重組美國(guó)業(yè)務(wù)，宣布裁員1000人，裁員補(bǔ)償費(fèi)用約1億美元。開始裁員，也標(biāo)志整合進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。 所有整合過程，都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面。加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈任務(wù)也相當(dāng)艱巨：原IBM PC業(yè)務(wù)在全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)點(diǎn)需要協(xié)調(diào)、裁減；聯(lián)想需要重新規(guī)劃美國(guó)、中國(guó)和日本這全球三大供貨中心的多家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能；軟件系統(tǒng)的合并也是浩大工程，盡管2005年IBM和聯(lián)想的管理系統(tǒng)對(duì)接已基本完成，但業(yè)務(wù)流程和工廠整合至少需要兩年。 阿梅里奧上任后，除了裁員，最大的手術(shù)就是在供應(yīng)鏈方面了。從2006年開始，聯(lián)想逐步將IBM和聯(lián)想系統(tǒng)關(guān)掉，升級(jí)為SAP系統(tǒng)。還有為降低聯(lián)想舊有的供應(yīng)鏈復(fù)雜性，把過去聯(lián)想按照零件來選配置為每個(gè)用戶按需下單的過程，改為“按照組件”的分類來選配置，為此聯(lián)想將徹底升級(jí)IT系統(tǒng)，從2007年1月至2008年10月進(jìn)行6次IT系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)布，依次使用SAP核心平臺(tái)運(yùn)營(yíng)聯(lián)想各大區(qū)商務(wù)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等核心系統(tǒng)。 聯(lián)想在不斷改善供應(yīng)鏈，削減成本的結(jié)果，就是到2007年4月，出現(xiàn)業(yè)績(jī)拐點(diǎn)，聯(lián)想隨之又再一次重組，在2007年4月19日，聯(lián)想宣布將在全球裁員1400人，剔除轉(zhuǎn)崗，凈裁員約650人。裁員成本支出在50006000萬美元，將為公司節(jié)省1億美元。目的是強(qiáng)化供應(yīng)鏈效率，以獲得較同行更快的發(fā)展速度和更高的贏利能力。這也是在除中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)良好外，其他區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)后，聯(lián)想必須要果斷決策的一件事情。 2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利，聯(lián)想同時(shí)也出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。聯(lián)想為更快的拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率差距，繼續(xù)加強(qiáng)全球供應(yīng)鏈，繼續(xù)將成本優(yōu)勢(shì)、高效的交付能力與創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)合，以提高市場(chǎng)份額。其重要決策就是在2007年7月26日，聯(lián)想宣布，將投資3100萬美元，在印度和墨西哥各建一個(gè)工廠。11月底，在波蘭建廠，這也是聯(lián)想最初的三個(gè)海外工