【正文】 以Idea為主，借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)和聯(lián)想第三階段整合，來(lái)擴(kuò)大自己的品牌影響力。并購(gòu)恩怨再起、明爭(zhēng)暗斗為老三 2007年 8月7日，聯(lián)想發(fā)布公告，正通過(guò)獨(dú)立第三方就收購(gòu)歐洲第三大PC廠商——Packard Bell進(jìn)行談判。這也是聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)整合成功后，在全球消費(fèi)市場(chǎng)推行交易型模式的一大舉措。鞏固全球老三位置，與歐洲老大宏基拼搶歐洲市場(chǎng)是其主要目的。 2007年8月16日，美國(guó)第三大PC廠商Gateway宣布正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。Gateway選擇神州數(shù)碼作為中國(guó)區(qū)獨(dú)家總代理，從8月16日起，中國(guó)用戶可以在全國(guó)范圍內(nèi)買到Gateway品牌筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)以及顯示器。事實(shí)上Gateway早在2007年6月便與神州數(shù)碼合作，在中國(guó)部分城市開展試銷，Gateway對(duì)試銷業(yè)績(jī)表示滿意。 2007年8月27日，宏基發(fā)布公告。將于2007年12月前完成所有手序。同時(shí)，宏基還通過(guò)Gateway曲線收購(gòu)Packard Bell。此舉也讓宏基一舉越過(guò)聯(lián)想，成為全球第三大廠商，全球PC市場(chǎng)格局再次因并購(gòu)發(fā)生變化。 2007年8月28日，聯(lián)想表示依然對(duì)Packard Bell感興趣，正在評(píng)估有關(guān)方案。2004年，華裔商人許立信在美國(guó)加州創(chuàng)辦，許立信也獲得Gateway 5%股權(quán)。2006年9月，許立信從NEC手中收購(gòu)其歐洲業(yè)務(wù)Packard Bell。但據(jù)Gate way稱早在2006年6月就獲得了PB控股（Packard Bell母公司）優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)。 宏基突然的回馬槍也讓聯(lián)想措手不及。從2006年開始，宏基就表示要收購(gòu)一家PC廠商，但表示一定不是美國(guó)廠商。宏基今天食言也表明歐洲地盤對(duì)自己的重要性。聯(lián)想要收購(gòu)PB就要看宏基臉色了，但可能已經(jīng)微乎其微了。但宏基未來(lái)的整合也充滿了變數(shù)。聯(lián)想控股集團(tuán)、非相關(guān)的多元化 聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想控股，作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局。五大業(yè)務(wù)單元為做PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)、IT服務(wù)領(lǐng)域的神州數(shù)碼、做風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)想投資、做房地產(chǎn)開發(fā)的融科智地、做并購(gòu)?fù)顿Y的弘毅投資。 1984年成立的聯(lián)想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.,簡(jiǎn)稱“聯(lián)想控股”），在其發(fā)展史上，也經(jīng)歷過(guò)專與多元的陣痛，最終由相關(guān)多元化轉(zhuǎn)化為非相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)格局。 1997年聯(lián)想集團(tuán)，憑借在PC領(lǐng)域發(fā)起“價(jià)格戰(zhàn)”和建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，將眾多國(guó)內(nèi)外PC巨頭甩在身后，一躍成為中國(guó)PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。之后，成為世界品牌的目標(biāo)，也讓聯(lián)想渴望成為下一個(gè)“IBM”的沖動(dòng)。 2000年聯(lián)想集團(tuán)分拆的時(shí)候，如日中天的PC奠定了其發(fā)展基礎(chǔ)。聯(lián)想開始出擊手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務(wù)等多個(gè)市場(chǎng)，目的是擺脫聯(lián)想就是做PC的說(shuō)法。在2001年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由“PC廠商”轉(zhuǎn)為“全方位IT服務(wù)提供商”。 2000年4月18日，聯(lián)想推出其重金打造的互聯(lián)網(wǎng)門戶FM365。2001年6月，經(jīng)過(guò)1年半談判，與美國(guó)AOL時(shí)代華納集團(tuán)的全資子公司美國(guó)在線AOL簽訂合資協(xié)議：聯(lián)想與號(hào)稱是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式最成功的AOL各出資1億美元，基于FM365組建合資公司。 在納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)概念的熱潮誘惑之下，這也是聯(lián)想集團(tuán)的第一次國(guó)際化合作。但后來(lái)，由于遭遇納斯達(dá)克股災(zāi)，聯(lián)想重金投入的FM36贏時(shí)通、新東方網(wǎng)校要么抽身退出，要么不了了之。 楊元慶曾說(shuō)，他很羨慕IBM成功變成一根“軟骨頭”。1992年IBM經(jīng)歷歷史低谷之后，1993年新總裁Lou Gerstner 就宣布決定把IBM從一個(gè)大型硬件加工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缂?jí)杰出的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。到2001年第一財(cái)季，IBM服務(wù)咨詢的費(fèi)用與相配套的硬件服務(wù)器贏利相加，幾乎接近總收入的80%。 為達(dá)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑?wù)帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的公司，為提升自己在咨詢、軟件方面的不足，達(dá)到IBM那種由咨詢方案帶動(dòng)PC硬件的IT服務(wù)模式，聯(lián)想隨后開始實(shí)施了數(shù)起大規(guī)模并購(gòu)。 2002年，聯(lián)想以5500萬(wàn)港元加上聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)并購(gòu)漢普咨詢；2002年4月，聯(lián)想投入2333萬(wàn)人民幣與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司，共同發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT服務(wù)；2002年10月。 效仿IBM發(fā)展模式，但如此大規(guī)模的投入，并沒有收到預(yù)期的成果。聯(lián)想IT服務(wù)部門業(yè)績(jī)遠(yuǎn)低于預(yù)期：2002財(cái)年，IT服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團(tuán)的1%。2004年，2月18日，聯(lián)想重新規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展方向，隨著ABC三類業(yè)務(wù)的劃分，PC業(yè)務(wù)再次成為聯(lián)想的重中之重，而IT服務(wù)則淪為C類業(yè)務(wù)。 2004年7月28日，聯(lián)想集團(tuán)以股權(quán)置換的方式作價(jià)3億將IT服務(wù)業(yè)務(wù)徹底出售給亞信科技。效仿IBM之路宣告走到盡頭。而在2008年1月31日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以1億美元出售其手機(jī)業(yè)務(wù)，從此徹底告別由相關(guān)多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展。從某種意義上說(shuō)，聯(lián)想多元化發(fā)展的失敗，也更加促使其專注PC業(yè)務(wù)?？鐕?guó)公司、全球化戰(zhàn)略的產(chǎn)物 在業(yè)界，戴爾憑借在渠道方面的創(chuàng)新，直銷模式、供應(yīng)鏈管理外加出色的技術(shù)服務(wù)，構(gòu)成了其在PC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾的成功靠的是渠道的輕盈化，而聯(lián)想在渠道方面則顯得相對(duì)厚重些，在“大聯(lián)想渠道策略下”，占有國(guó)內(nèi)出色的大分銷商，與之共同發(fā)展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直銷與分銷的劃分，從而創(chuàng)造一種更先進(jìn)的業(yè)務(wù)模式。聯(lián)想正通過(guò)改善供應(yīng)鏈效能和下游渠道深化合作，打通整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈，從而構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 但我們也應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，前有惠普和戴爾，后有宏基和華碩的追趕。聯(lián)想也面臨很大的壓力，國(guó)際化成功與否也關(guān)系國(guó)內(nèi)地位的前景。PC行業(yè)就像“裝修隊(duì)”一樣，比的是相互之間的設(shè)計(jì)能力、整合能力，還有把握市場(chǎng)潮流的能力等。打通上游零部件供應(yīng)商，做好下游渠道的滲透和占有，還有一條高效的供應(yīng)鏈做后盾，就構(gòu)成了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但有一點(diǎn)，永遠(yuǎn)賺錢的都是上游那些核心廠家。 當(dāng)PC行業(yè)面臨同質(zhì)化、價(jià)格白熱化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的時(shí)候，個(gè)性時(shí)代就來(lái)臨了?；萜照菓{借“個(gè)性掌控世界”打通商用與消費(fèi)的區(qū)隔，在外觀設(shè)計(jì)、個(gè)性化方面做足文章，從而一舉超越戴爾成為PC行業(yè)老大。戴爾的直銷模式代表著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，聯(lián)想的分銷模式代表著合作營(yíng)銷，而惠普則代表著更先進(jìn)的訂制營(yíng)銷。在PC行業(yè)，聯(lián)想還像一個(gè)創(chuàng)新技術(shù)的跟隨者，若要成為真正的國(guó)際巨頭，就要在研發(fā)、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新加大碼力，還有利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)和廣闊的市場(chǎng)前景，相信其未來(lái)一定會(huì)大有作為的。宏基的國(guó)際化并購(gòu)案例 1987年，宏基以700萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)（Counter Point）公司100%股權(quán)。后因文化融合出現(xiàn)問(wèn)題，管理人員和研發(fā)人員流失嚴(yán)重，而宏基又缺少國(guó)際化人才，無(wú)法填補(bǔ)職位空缺。因人力資源策略失敗，出現(xiàn)人才斷層危機(jī)。此后3年，公司累積虧損5億美元，直到1989年，宏基撤資，并購(gòu)以失敗告終。 1989年，宏基以50萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)一家小型PC維修企業(yè)，以獲取當(dāng)?shù)氐那?，結(jié)果給它帶來(lái)2000萬(wàn)美元的損失。 1990年，宏基以9400萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)Altos Computer systems 100%股權(quán)，以提升其在PC行業(yè)的技術(shù)、營(yíng)銷及品牌的影響力。但同樣因其在整合過(guò)程中，精簡(jiǎn)組織，文化沖突嚴(yán)重，主要人才流失，結(jié)果整合失敗。 1995年，宏基在美國(guó)推出Aspire電腦。通過(guò)在設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，一改當(dāng)時(shí)PC呆板的外觀，以時(shí)尚色調(diào)和圓弧造型，立即打開美國(guó)市場(chǎng)，Aspire也成為宏基的標(biāo)志在美國(guó)深入人心。但后來(lái)由于對(duì)成本和渠道控制不力，賣的越多虧損越大。還有在戰(zhàn)略上，宏基把主要精力都放在了消費(fèi)市場(chǎng)忽視了含金量更高的商用市場(chǎng)。1999年，宏基不得不從美國(guó)市場(chǎng)全面撤退。 1997年，宏基收購(gòu)美國(guó)德州儀器（TI）筆記本事業(yè)群，1998年完成收購(gòu)100%股權(quán)，改名德基。但公司卻未能在美國(guó)市場(chǎng)建成分銷渠道網(wǎng)絡(luò)而以失敗告終。 1998年，宏基準(zhǔn)備以6億美元收購(gòu)德國(guó)西門子筆記本。但因價(jià)格問(wèn)題，以及裁員和文化沖突（不滿被宏基收購(gòu)，主要技術(shù)人才辭職），導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到收購(gòu)效果，交易最終流產(chǎn)。 而今，2007年8月27日，宏基宣布收購(gòu)美國(guó)Gateway后，也面臨著整合難題，如Gateway在美國(guó)以直銷為主，如何建立分銷渠道；Gateway定位也是消費(fèi)品牌，和宏基一樣，勢(shì)必造成客戶沖突。而面臨次貸危機(jī)和Gateway在美國(guó)節(jié)節(jié)下滑的銷售趨勢(shì)，宏基未來(lái)整合也不容樂觀。40 /