分銷渠道管理(第1～2章)(編輯修改稿)
2025-03-23 13:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方（又稱加盟方）按合同規(guī)定在特許方統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許方支付特許費(fèi)加盟費(fèi)。特許經(jīng)營(yíng)是近幾十年來西方工業(yè)國(guó)家中發(fā)展最快、也是最重要的一種渠道模式。 特許經(jīng)營(yíng)模式可以分為 三種不同的形式 ? 1）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的批發(fā)商特許經(jīng)營(yíng)體系 ? 2）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的零售商特許經(jīng)營(yíng)體系 ? 3）服務(wù)公司創(chuàng)辦的特許經(jīng)營(yíng)體系 （ 2）批發(fā)商創(chuàng)辦的自愿連鎖 ? 這是一種由批發(fā)商發(fā)起，由獨(dú)立的中小零售商參加的自愿連鎖組織。批發(fā)商發(fā)起建立這種自愿連鎖組織的目的是與大型制造商或大型連鎖零售商相競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)自己的利益，并幫助于其有業(yè)務(wù)往來的一群獨(dú)立中小零售商實(shí)行自愿連鎖，統(tǒng)一進(jìn)貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。 （ 3）零售商合作社 ? 零售商合作社是由一群獨(dú)立的中小零售商為了與大零售商相競(jìng)爭(zhēng)，以入股的形式組建的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的契約型垂直渠道體系。參加合作組織的零售商以共同的名義直接向生產(chǎn)制造商統(tǒng)一采購(gòu)部分商品，統(tǒng)一進(jìn)行廣告促銷，共同培訓(xùn)員工。零售商合作社除了從事零售業(yè)務(wù)外，也可以從事批發(fā)業(yè)務(wù)，甚至于生產(chǎn)業(yè)務(wù)。零售商合作社的組織機(jī)構(gòu)一般是由本部、分店和配送中心三部分所組成的，三者之間實(shí)行專業(yè)分工，承擔(dān)不同功能。 3．公司型垂直營(yíng)銷渠道 ? 公司型垂直營(yíng)銷渠道是所有垂直營(yíng)銷渠道中渠道成員間關(guān)系最緊密的一種形式。在公司型垂直營(yíng)銷渠道中，渠道領(lǐng)袖擁有和統(tǒng)一管理若干個(gè)制造商、批發(fā)和零售機(jī)構(gòu)，控制產(chǎn)品的若干條，甚至是全部營(yíng)銷渠道，按公司統(tǒng)一的計(jì)劃目標(biāo)和管理要求開展生產(chǎn)、批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。 ? 渠道領(lǐng)袖是依靠所有權(quán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)其他渠道成員控制的。公司型垂直營(yíng)銷渠道可以通過兩種形式來構(gòu)建。一種是一家公司直接通過投資建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。另一種是渠道領(lǐng)袖通過對(duì)其他渠道成員的控股、參股來實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)方公司的控制的。 ? 公司型垂直營(yíng)銷渠道既可以是由制造商主導(dǎo)的，也可以是由中間商主導(dǎo)的。 ? 國(guó)外許多大型汽車汽車制造商常常采用制造商主導(dǎo)的垂直營(yíng)銷渠道，設(shè)立自己的銷售公司和維修網(wǎng)點(diǎn)，控制自己整個(gè)銷售渠道。 ? 美國(guó)西爾斯（ Sears）公司是典型中間商主導(dǎo)垂直渠道例子。這家公司在美國(guó)和世界各地?fù)碛?3000多家的零售商店，其所出售的商品中，約有 50%來自于它擁有部分或全部股份的制造廠。 公司型垂直營(yíng)銷渠道優(yōu)點(diǎn) ? （ 1）由于渠道成員間關(guān)系緊密，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就可以簡(jiǎn)化交易程序，保證了渠道效率較高，渠道結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。 ? （ 2）加強(qiáng)了與最終用戶之間的接觸，能使渠道成員獲得正確的市場(chǎng)信息。 ? （ 3）公司型渠道強(qiáng)有力控制有利于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施，公司和品牌形象的建立。 ? （ 4）公司型渠道實(shí)質(zhì)上是將市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作，就能大大降低分銷成本，提高贏利水平。 公司型渠道缺點(diǎn) ? （ 1）采用公司型渠道需要先期投入較多的資金，這會(huì)給公司帶來較大的資金壓力。 ? （ 2）公司型渠道的結(jié)構(gòu)模式缺乏靈活性。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化或者渠道低下時(shí)，很難對(duì)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。 ? （ 3）公司型渠道需要對(duì)整個(gè)渠道的生產(chǎn)和銷售進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)和控制，管理難度大，管理成本高。 垂直營(yíng)銷渠道的 構(gòu)建和實(shí)施 ? 1．渠道縱向一體化的基本原理、動(dòng)因和成本 ? 實(shí)施縱向一體化的主要?jiǎng)訖C(jī)： ? （ 1） 確保提供服務(wù)的水平 。 ? （ 2） 提高獲利能力 。 ? （ 3） 加強(qiáng)對(duì)渠道的控制 。 2．外包分銷的優(yōu)點(diǎn) ? （ 1）具有更強(qiáng)的做好分銷的動(dòng)機(jī) ? （ 2）更加專業(yè)化 ? （ 3）經(jīng)濟(jì)適應(yīng)性 ? （ 4）規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? （ 5）更大的市場(chǎng)覆蓋 ? （ 6）獨(dú)立性 3．渠道縱向一體化的條件 ? 決定制造商是否確實(shí)需要實(shí)施渠道縱向一體化的最終標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是效率 。 ? 實(shí)施渠道縱向一體化的兩個(gè)前提： ? 由于需要大量啟動(dòng)成本和管理費(fèi)用 ， 只有在潛在業(yè)務(wù)量很大的情況下才值得考慮 。 ? 只有當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)狀況良好 ， 足以獲得必要的資源時(shí)才適合于考慮渠道縱向一體化 。 適合采用縱向一體化策略的 具體情形 ? （ 1）競(jìng)爭(zhēng)不足 ? 由于制造商本身具有特有能力帶來較強(qiáng)勢(shì)的談判地位，從而導(dǎo)致其他企業(yè)無法與之競(jìng)爭(zhēng)的情形。如： ? 1）專用知識(shí)。 2）關(guān)系。 3）品牌權(quán)益。 4）專用能力。 5）地點(diǎn)專用性。 6）定制化的物質(zhì)設(shè)施。 ? （ 2）環(huán)境不確定性 ? 一個(gè)富有爭(zhēng)議的問題 ? （ 3）績(jī)效模糊 4．對(duì)于縱向一體化決策的總結(jié) ? 由于一體化所需投資及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)都很大 ， 所以 ， 廠家應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮采用外包分銷的辦法 。 只有在對(duì)于外包分銷方案或業(yè)績(jī)不滿意 ， 才考慮縱向一體化 。 ? 此時(shí) ， 首先應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)潛力的大小 ， 以及是否是廠家的主要業(yè)務(wù) ？ 只有在市場(chǎng)潛力很大并是廠家的主要業(yè)務(wù)的情況下 ， 才值得探討縱向一體化的可能性 。 ? 進(jìn)一步討論縱向一體化可能性時(shí)，制造商需要同時(shí)考慮兩個(gè)問題。一是公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是否績(jī)效模糊；二是公司是否擁有許多支持實(shí)施縱向一體化的專用能力。 5 ．渠道縱向一體化的途徑 ? 渠道縱向一體化途徑的實(shí)質(zhì)就是建立還是購(gòu)買的問題?！敖ⅰ蓖ǔ７Q為縱向一體化的“剛性”渠道整合，而“購(gòu)買”就是指向外購(gòu)買分銷服務(wù)，通常稱為“柔性”渠道整合。 ? 不過 ， 渠道的縱向一體化并不是一種二元選擇方案 ， 而是一個(gè)度的問題 。 采用 “ 剛性 ” 方法實(shí)施渠道縱向一體化的結(jié)果就是公司型的分銷渠道 ， 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)討論過了 。 采用最 “ 柔性 ” 的方法實(shí)施縱向一體化的思路就是構(gòu)建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 。
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