分銷渠道管理(第1～2章)(編輯修改稿)
2025-03-23 13:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 方（又稱加盟方）按合同規(guī)定在特許方統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經(jīng)營活動，并向特許方支付特許費加盟費。特許經(jīng)營是近幾十年來西方工業(yè)國家中發(fā)展最快、也是最重要的一種渠道模式。 特許經(jīng)營模式可以分為 三種不同的形式 ? 1）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的批發(fā)商特許經(jīng)營體系 ? 2）生產(chǎn)制造商創(chuàng)辦的零售商特許經(jīng)營體系 ? 3）服務公司創(chuàng)辦的特許經(jīng)營體系 （ 2）批發(fā)商創(chuàng)辦的自愿連鎖 ? 這是一種由批發(fā)商發(fā)起，由獨立的中小零售商參加的自愿連鎖組織。批發(fā)商發(fā)起建立這種自愿連鎖組織的目的是與大型制造商或大型連鎖零售商相競爭，維護自己的利益，并幫助于其有業(yè)務往來的一群獨立中小零售商實行自愿連鎖，統(tǒng)一進貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營的產(chǎn)品。 （ 3）零售商合作社 ? 零售商合作社是由一群獨立的中小零售商為了與大零售商相競爭，以入股的形式組建的聯(lián)合經(jīng)營的契約型垂直渠道體系。參加合作組織的零售商以共同的名義直接向生產(chǎn)制造商統(tǒng)一采購部分商品，統(tǒng)一進行廣告促銷，共同培訓員工。零售商合作社除了從事零售業(yè)務外，也可以從事批發(fā)業(yè)務，甚至于生產(chǎn)業(yè)務。零售商合作社的組織機構一般是由本部、分店和配送中心三部分所組成的，三者之間實行專業(yè)分工，承擔不同功能。 3．公司型垂直營銷渠道 ? 公司型垂直營銷渠道是所有垂直營銷渠道中渠道成員間關系最緊密的一種形式。在公司型垂直營銷渠道中，渠道領袖擁有和統(tǒng)一管理若干個制造商、批發(fā)和零售機構，控制產(chǎn)品的若干條，甚至是全部營銷渠道，按公司統(tǒng)一的計劃目標和管理要求開展生產(chǎn)、批發(fā)和零售業(yè)務。 ? 渠道領袖是依靠所有權來實現(xiàn)對其他渠道成員控制的。公司型垂直營銷渠道可以通過兩種形式來構建。一種是一家公司直接通過投資建立獨立的銷售分支機構來實現(xiàn)的。另一種是渠道領袖通過對其他渠道成員的控股、參股來實現(xiàn)對對方公司的控制的。 ? 公司型垂直營銷渠道既可以是由制造商主導的，也可以是由中間商主導的。 ? 國外許多大型汽車汽車制造商常常采用制造商主導的垂直營銷渠道，設立自己的銷售公司和維修網(wǎng)點，控制自己整個銷售渠道。 ? 美國西爾斯（ Sears）公司是典型中間商主導垂直渠道例子。這家公司在美國和世界各地擁有 3000多家的零售商店，其所出售的商品中，約有 50%來自于它擁有部分或全部股份的制造廠。 公司型垂直營銷渠道優(yōu)點 ? （ 1）由于渠道成員間關系緊密，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就可以簡化交易程序，保證了渠道效率較高，渠道結構穩(wěn)定。 ? （ 2）加強了與最終用戶之間的接觸，能使渠道成員獲得正確的市場信息。 ? （ 3）公司型渠道強有力控制有利于公司長期戰(zhàn)略的實施，公司和品牌形象的建立。 ? （ 4）公司型渠道實質(zhì)上是將市場交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作，就能大大降低分銷成本，提高贏利水平。 公司型渠道缺點 ? （ 1）采用公司型渠道需要先期投入較多的資金，這會給公司帶來較大的資金壓力。 ? （ 2）公司型渠道的結構模式缺乏靈活性。當市場發(fā)生變化或者渠道低下時，很難對渠道結構進行及時調(diào)整。 ? （ 3）公司型渠道需要對整個渠道的生產(chǎn)和銷售進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，管理難度大，管理成本高。 垂直營銷渠道的 構建和實施 ? 1．渠道縱向一體化的基本原理、動因和成本 ? 實施縱向一體化的主要動機： ? （ 1） 確保提供服務的水平 。 ? （ 2） 提高獲利能力 。 ? （ 3） 加強對渠道的控制 。 2．外包分銷的優(yōu)點 ? （ 1）具有更強的做好分銷的動機 ? （ 2）更加專業(yè)化 ? （ 3）經(jīng)濟適應性 ? （ 4）規(guī)模經(jīng)濟 ? （ 5）更大的市場覆蓋 ? （ 6）獨立性 3．渠道縱向一體化的條件 ? 決定制造商是否確實需要實施渠道縱向一體化的最終標準應當是效率 。 ? 實施渠道縱向一體化的兩個前提： ? 由于需要大量啟動成本和管理費用 ， 只有在潛在業(yè)務量很大的情況下才值得考慮 。 ? 只有當公司經(jīng)營狀況良好 ， 足以獲得必要的資源時才適合于考慮渠道縱向一體化 。 適合采用縱向一體化策略的 具體情形 ? （ 1）競爭不足 ? 由于制造商本身具有特有能力帶來較強勢的談判地位，從而導致其他企業(yè)無法與之競爭的情形。如： ? 1）專用知識。 2）關系。 3）品牌權益。 4）專用能力。 5）地點專用性。 6）定制化的物質(zhì)設施。 ? （ 2）環(huán)境不確定性 ? 一個富有爭議的問題 ? （ 3）績效模糊 4．對于縱向一體化決策的總結 ? 由于一體化所需投資及承擔風險都很大 ， 所以 ， 廠家應當優(yōu)先考慮采用外包分銷的辦法 。 只有在對于外包分銷方案或業(yè)績不滿意 ， 才考慮縱向一體化 。 ? 此時 ， 首先應當考慮業(yè)務潛力的大小 ， 以及是否是廠家的主要業(yè)務 ？ 只有在市場潛力很大并是廠家的主要業(yè)務的情況下 ， 才值得探討縱向一體化的可能性 。 ? 進一步討論縱向一體化可能性時，制造商需要同時考慮兩個問題。一是公司業(yè)務的特點是否績效模糊；二是公司是否擁有許多支持實施縱向一體化的專用能力。 5 ．渠道縱向一體化的途徑 ? 渠道縱向一體化途徑的實質(zhì)就是建立還是購買的問題?！敖ⅰ蓖ǔ７Q為縱向一體化的“剛性”渠道整合，而“購買”就是指向外購買分銷服務，通常稱為“柔性”渠道整合。 ? 不過 ， 渠道的縱向一體化并不是一種二元選擇方案 ， 而是一個度的問題 。 采用 “ 剛性 ” 方法實施渠道縱向一體化的結果就是公司型的分銷渠道 ， 我們在前面已經(jīng)討論過了 。 采用最 “ 柔性 ” 的方法實施縱向一體化的思路就是構建渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 。
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