【文章內(nèi)容簡介】 超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用 B還是 C， 取決與企業(yè)的具體情況 —— 人本管理也需要定位 人本管理坐標之二 自我 超我 文化 制度 “自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理 “上不封頂，下有保底”的行為空間 制度：利益底線 文化：道德底線 文化引力：理想、精神、價值觀等 利益引力：報酬、成就、發(fā)展機會等 制度許可范圍 文化許可范圍 實行人本管理 ? 建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制 ? 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 ? 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上 ? 注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) ? 最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展” 企業(yè)目標與員工價值的結(jié)合 組織目標 員工價值 措施 措施 應該采用 能夠采用 有效的管理措施 用企業(yè)價值整合員工價值 組織目標 員工價值 措施 措施 應該采用 能夠采用 有效的管理措施 企業(yè)目標 =組織目標 +員工目標 組織目標 員工價值 措施 措施 應該采用 能夠采用 有效的管理措施 人本管理宣言（一） 人本管理不是管理制度，不是管理技術，不是調(diào)動職工積極性，不是關心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。 人本管理宣言（二） 事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。 人本管理宣言（三） 在人本理念指導下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。 人本管理宣言（四） ? 這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。 四、重新認識管理問題 （一） 管理者需要思考并重點解決的問題 人為什么要工作？ 人在什么情況下才積極工作？ 怎樣使人積極工作？ 企業(yè)為什么要雇傭人？ 員工與企業(yè)是什么關系？ 什么人應該重用？ 什么人應該慎用？ 什么人應該下崗？ 什么人應該換崗？ 10 、什么人應該培訓？ 1什么人應該重點激勵？ 1上述各種人員怎么確定、誰來確定？ （二）基本思路與線索 個體 企業(yè) 自我 超我 制度 文化 思考切入點 ?作用于自我的制度 ?作用于超我的文化 ?自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路 人為什么要工作？ 1）行為基本過程分析 需要 動機 行為 績效 結(jié)果 報酬激勵 外在滿足 內(nèi)在滿足 1 成就激勵 內(nèi)在滿足 2 機會激勵 激勵三層次理論 外在滿足 內(nèi)在滿足 1 內(nèi)在滿足2 報酬期望 成就期望 機會期望 報酬激勵 成就激勵 機會激勵 三個層次滿足 三種期望 三個層次激勵 動力結(jié)構(gòu) 在什么情況下才積極工作？ 1）期望理論 理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。 理論模型 1： 激勵力量 =期望概率 期望目標價值 理論模型 2： 激勵力量 =期望 ∑媒介性效價 案例：某廠為解決一技術難題， 貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術員、一般工人。問： 三個人中誰的積極性最大？ 在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 海報應該如何寫，才能使三個人的積極性都大？ 期望原理 某種制度的激勵性大小，取決于該制度能否使員工產(chǎn)生與個人自我利益有關的明確、具體、清晰的期望。 制度設計的一個基本原則之一是，盡可能使員工產(chǎn)生明確、具體、清晰的期望。 制度診斷的一般思路是，如果某種制度不能使員工產(chǎn)生明確、具體、清晰的期望，則該制度一般不能產(chǎn)生理想的激勵效果； 滿足需要：外在滿足 ? 薪酬制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性； ? 晉升制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性； ? 其他激勵制度 — 使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性； ? 管理態(tài)度 — 尊重、理解、溝通、分享 …… 也是員工渴望得到的“個人結(jié)果” —— 報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性 ? …… 盡量減弱或避免員工的不公平感 （ 1） 公平理論假設 理論假設： 人們不僅關心自己報酬的絕對值，而且 關心自己報酬的相對值； 公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人 們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條 件； 每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。 （ 2）公平理論模型 理論模型： 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是自己和比較對象的報酬； IA、 IB 分別是自己和比較對象的貢獻。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。 （ 3）五種不公平的原因 五種不公平： 0A ＜ 0B， IA = IB 0A = 0B， IA ＞ IB 0A ＜ 0B， IA ＞ IB 0A ＞ 0B， IA ＞ IB 0A ＜ 0B， IA ＜ IB 營造公平環(huán)境與公平機制 建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境 建立管理制度體系，確?？陀^公平； 建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平； 積極的文化理念與科學的制度體系有機結(jié)合，構(gòu)成公平與效率兼顧的管 理平臺。 任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想， 不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺； 只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。 3）內(nèi)在滿足 1— 成就激勵 成就需要的滿足程度 工作成果中個人貢獻體驗 工作成果比較優(yōu)勢體驗 工作團隊的大小 個人在團隊中的地位 工作自主性的大小 比較機會的多少 比較標準的多樣化 4）內(nèi)在滿足 2— 機會激勵 崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度； 崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度； 個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗； 所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關心的利益； …… 五、制度體系的診斷與建構(gòu) （一）制度體系的診斷 組織結(jié)構(gòu)設計合理嗎？ 部門職能劃分明確嗎？ 崗位設置合理嗎？ 定員方案科學嗎？ 有完整、明確的職務 說明書嗎？ 有明確的工作標準嗎？ 有科學的績效考核體 系嗎？ 有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？ 有配套的員工激勵機制 嗎？ 有責任追蹤制度嗎？ 1能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？ 1員工溝通制度完善 嗎？ 1 …… （二）制度體系的建構(gòu) 制度的實質(zhì) 什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范 或行為準則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標準。 制度的實質(zhì)：對符合企業(yè)目標和價值的行為進行肯定或獎勵；對不符合甚至違反企業(yè)目標和價值的行為進行否定或懲罰 （二）制度體系的建構(gòu) 制度的分類 ? 規(guī)范性制度：關于應該怎么做、不應該怎么做的規(guī)定、應該做什么、不應該做什么的規(guī)定； ? 責任性制度：關于某事應該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定； 責任歸屬性制度 責任界定性制度 責任履行性制度 ? 激勵性制度：用哪些辦法鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻。 （二）制度體系的建構(gòu) 制度的建構(gòu)與維護 統(tǒng)一策劃與設計