戰(zhàn)略管理：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理(編輯修改稿)
2025-07-06 15:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 C2會(huì)議 更新 問(wèn)題的解決 十二月 BOD 對(duì)事業(yè)部的 C2問(wèn)題 重復(fù)的 待解決的問(wèn)題 年度 C會(huì)議循環(huán) 1994年關(guān)于 “ 充電渦輪 ” 問(wèn)題解決的電視會(huì)議 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工 獎(jiǎng)勵(lì)你的員工 —— 這就是全部訣竅所在。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。 員工分類(lèi)圖 通用電氣的績(jī)效分類(lèi) 崗位模范 股權(quán) 100% 表現(xiàn)優(yōu)異 100% 受到好評(píng) 50%~60% 邊緣 沒(méi)有 最差 沒(méi)有 360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目 ?愿景 ?以客戶(hù)或質(zhì)量為中心 ?正直 ?承擔(dān)義務(wù) ?溝通 /影響 ?共享所有權(quán) /無(wú)界限 ?團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者 /授權(quán) ?知識(shí) /技能 /智慧 ?創(chuàng)新 /速度 ?全球思維 授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開(kāi)放地吸收來(lái)自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)，使我們的公司日臻完善。 —— 韋爾奇 1999年 7月 7日 通力合作實(shí)施背景 20世紀(jì) 80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境 —— 裁員、資產(chǎn)重組。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵(lì)機(jī)制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺(jué)到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無(wú)名小卒。 通力合作的基本目標(biāo) ? （ 1） 消減官僚主義：例如 ， 報(bào)告 、 批復(fù) 、 會(huì)議 、 政策 、 慣例 、 措施等 。 ? （ 2） 提高組織程序 。 ? （ 3） 向雇員授權(quán)：減少縱向的界限 。 ? （ 4） 推倒組織間的圍墻 ， 如在職能部門(mén)之間 、 工會(huì)與管理層之間 。 ? （ 5） 培養(yǎng)與客戶(hù)正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系 。 ? （ 6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣(mài)主或執(zhí)法者的關(guān)系。 通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟 ? （ 1） 選擇議題 。 ? （ 2） 挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員 。 ? （ 3） 選舉一個(gè) “ 帶頭人 ” 來(lái)落實(shí)每項(xiàng)通力合作會(huì)議形成的議案 。 ? （ 4） 如今為期三天或兩天關(guān)的討論 ， 形成改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)的議案 。 ? （ 5） 針對(duì)每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤 ， 讓其當(dāng)場(chǎng)答復(fù)：“ 同意 ” 、 “ 不同意 ” 或者 “ 我會(huì)思考一下 ” （ 此時(shí)要指明研究的時(shí)間期限 ） 。 ? （ 6） 在議案貫徹落實(shí)的過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議 。 ? （ 7） 繼續(xù)這一程序 。
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