戰(zhàn)略管理：領(lǐng)導藝術(shù)管理(編輯修改稿)
2024-07-06 15:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 C2會議 更新 問題的解決 十二月 BOD 對事業(yè)部的 C2問題 重復的 待解決的問題 年度 C會議循環(huán) 1994年關(guān)于 “ 充電渦輪 ” 問題解決的電視會議 領(lǐng)導藝術(shù)之四：獎勵你的優(yōu)秀員工 獎勵你的員工 —— 這就是全部訣竅所在。作為一個領(lǐng)導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。 員工分類圖 通用電氣的績效分類 崗位模范 股權(quán) 100% 表現(xiàn)優(yōu)異 100% 受到好評 50%~60% 邊緣 沒有 最差 沒有 360度領(lǐng)導層評價項目 ?愿景 ?以客戶或質(zhì)量為中心 ?正直 ?承擔義務 ?溝通 /影響 ?共享所有權(quán) /無界限 ?團隊的創(chuàng)造者 /授權(quán) ?知識 /技能 /智慧 ?創(chuàng)新 /速度 ?全球思維 授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善。 —— 韋爾奇 1999年 7月 7日 通力合作實施背景 20世紀 80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境 —— 裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵機制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。 通力合作的基本目標 ? （ 1） 消減官僚主義：例如 ， 報告 、 批復 、 會議 、 政策 、 慣例 、 措施等 。 ? （ 2） 提高組織程序 。 ? （ 3） 向雇員授權(quán)：減少縱向的界限 。 ? （ 4） 推倒組織間的圍墻 ， 如在職能部門之間 、 工會與管理層之間 。 ? （ 5） 培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系 。 ? （ 6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。 通力合作會議的實施步驟 ? （ 1） 選擇議題 。 ? （ 2） 挑選與所選議題契合的業(yè)務品種及功能交叉的一組人員 。 ? （ 3） 選舉一個 “ 帶頭人 ” 來落實每項通力合作會議形成的議案 。 ? （ 4） 如今為期三天或兩天關(guān)的討論 ， 形成改進公司經(jīng)營的議案 。 ? （ 5） 針對每一項議案與經(jīng)理會晤 ， 讓其當場答復：“ 同意 ” 、 “ 不同意 ” 或者 “ 我會思考一下 ” （ 此時要指明研究的時間期限 ） 。 ? （ 6） 在議案貫徹落實的過程中根據(jù)需要隨時召集會議 。 ? （ 7） 繼續(xù)這一程序 。
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