管理學(xué)第7章領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(編輯修改稿)
2025-02-14 09:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 搞好內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。 ④授權(quán)式（低任務(wù)一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務(wù)。 何塞和布蘭查把成熟度分成四個等級 不成熟（ M1）：下屬缺乏接受和承擔任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信； 初步成熟（ M2）：下屬愿意承擔任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能； 比較成熟（ M3）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機。 成熟（ M4）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。 參與 說服 授權(quán) 命令 M4 M3 M2 M1成熟 比較成熟 初步成熟 不成熟高 低 低 高 任務(wù)行為 關(guān)系行為 成熟度 領(lǐng) 導(dǎo) 的 生 命 周 期 理 論 （ 3） 目標 —途徑理論 ( PathGoal Theory ) 該理論是由豪斯（ Robert J. House）等人提出的，是以期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論為依據(jù)而發(fā)展出來的。該理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵下屬達到組織目標并在其工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。當組織根據(jù)成員的需要，設(shè)置某些報酬以激勵組織成員時，組織成員就對獲得這些報酬寄予期望，并作出努力。但這種期望的實現(xiàn)必須有賴于作出工作成績，因此只有當員工確切地知道如何達成組織目標時才能起到激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指明達成目標的途徑 。 領(lǐng)導(dǎo)者行為 指導(dǎo)型 支持型 參與型 成就導(dǎo)向型 下屬權(quán)變因素 控制點 經(jīng)驗 知覺能力 結(jié)果 績效 滿意 環(huán)境的權(quán)變因素 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式權(quán)力系統(tǒng) 工作群體 指標性的領(lǐng)導(dǎo)行為 。讓下屬明確任務(wù)的具體要求，怎么做，及安排好工作日程，決策都由領(lǐng)導(dǎo)作出（此方式類似于主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)和任務(wù)導(dǎo)向型行為） 支持型領(lǐng)導(dǎo)行為 。與下屬友善相處、領(lǐng)導(dǎo)平易近人、關(guān)心下屬的福利、公平待人（與關(guān)心型及關(guān)系尋向型相似）。 參與型領(lǐng)導(dǎo)行為 。與下屬商量，征詢下屬的建議，允許參與決策。 成就尋向型領(lǐng)導(dǎo)行為 。提出有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬有高水平的表現(xiàn)，鼓勵下屬并對下屬的能力表標出充分的信心。 （ 4）領(lǐng)導(dǎo)參與模型（ leader participation model) 1973年維克多 弗羅姆（ Victor Vroom）和菲利普那頓（ Phillip Yetton）主要指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。由于認識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。該模型是規(guī)范化的 —— 它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一決策樹模型包括了七項權(quán)變因素（可通過“是”或“否”選項進行判定）和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風格。 該模型認為對于某種情境而言，五種領(lǐng)導(dǎo)行中的任何一種都是可行的，它們是： 獨裁 I （ AI）；獨裁 II（ AII）；磋商 I（ CI）；磋商 II （ CII）和群體決策 II（ GII）。具體描述如下： AI ：使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。 AII： 從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在決策中下屬扮演的角色是向你提供必要信息，而不是提出或評估可行性解決方案的人。 CI ：與有關(guān)的下屬個別討論，獲得他們的意見和建議。 CII ：與下屬們集體討論，收集他們的意見和建議。 GII ：與下屬集體討論問題，提出和評估方案，試圖找到一致的解決方法。 其 他 的 研 究 成 果 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 Attribution theory of leadership 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 Charismatic leadership 變革型的領(lǐng)導(dǎo)者 Transformational leaders 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì) ——領(lǐng)導(dǎo)人該做什么 領(lǐng)導(dǎo)的過程 ——如何完成領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)的目的 ——為什么領(lǐng)導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo) 1969年 Paul Hersey amp。 Ken Blanchard 提出情 境領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)者的行為包括： 指示性行為 支持性行為 如何有效地結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者行為于不同的情境？ 情境領(lǐng)導(dǎo) 部署的發(fā)展水平 D3 D2 D4 D1 能力高 意愿高 能力中到高 意愿變動 能力有些 意愿低 能力低 意愿高 S3 S2 S4 S1 支持性 指示性 情境領(lǐng)導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo)的四種模式 高支持 低指示行為 高指示 高支持行為 低支持 低指示行為 高指示 低支持行為 S3 S2 S4 S1 支持性 指示性 支持 教導(dǎo) 低 高 高 授權(quán) 指示 情境領(lǐng)導(dǎo) s3 s2 s4 s1 指 示 性 領(lǐng) 導(dǎo) ?給于指示 ?告訴部屬應(yīng)該做什么，何時去做，如何去做 ?告訴部屬對策與決策 ?仔細密切督察部屬的工作狀況 ?幫助部屬提出及控制決策與問題解決 ?幫助部屬計劃活動 ?幫助部屬澄清問題 ?幫助部屬建立目標 ?幫助部屬確定他 /她的角色 教 導(dǎo) 性 領(lǐng) 導(dǎo) ?與部屬一起研討，訂出行動計劃 ?向部屬解釋為何如此決定并接納他 /她的意見 ?先聽聽他 /她的意見，在一起共同做最后的決策 ?支持并贊美他 /她的積極主動 ?指出問題 ?為他 /她制訂目標 ?指示他 /她的工作方向 ?評估他 /她的工作績效 情境領(lǐng)導(dǎo) s3 s2 s4 s1 支 持 性 領(lǐng) 導(dǎo) ? 當他 /她需要時，一起與他 /她解決問題，制定決策 ? 當他 /她需要時，提供意見或資源給他 /她 ? 教導(dǎo)他 /她如何去解決問題 ? 確認他 /她有完成工作的能力 ? 問他 /她如何可將工作做好或如何去做 ? 幫助部屬評估他 /她的工作 情境領(lǐng)導(dǎo) s3 s2 s4 s1 授 權(quán) 性 領(lǐng) 導(dǎo) ? 允許他 /她去制定計劃，解決問題，做決策 ? 讓他 /她自己評估他 /她自己的工作 ? 讓他 /她主動全權(quán)去做 ? 將功勞歸附于他 /她
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