【文章內(nèi)容簡介】 按部就班地來。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個月，甚至數(shù)年時間，用於訓練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。當一種能力的形成必須來自企業(yè)多種功能的支援，其最根本的基礎乃是該企業(yè)的文化。而企業(yè)文化需要更長時間，才能陶鑄出適當?shù)男袨槟Ｊ?，及員工對工作正確的認知。 競爭者能否了解特定能力的來源，要看該能力的性質而定。特定洞察力／前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執(zhí)行能力方面，員工所表現(xiàn)出來的技能，很可能根植於 該公司的文化。例如競爭者把保險公司最好的業(yè)務代表挖角過來，卻不能創(chuàng)造預期的業(yè)績，道理就在這裡。該業(yè)務代表跳槽了，卻不能把深植於原來公司文化的能力移植過去。 造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時連公司員工也不見得知道自己所做的有什麼特別之處。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。 三、 與其他經(jīng)濟槓桿 (economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價值？ 許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領域的傑出表現(xiàn)，可抵消其他方面的不足之處。事 實上，一家公司決定強化特定的一、兩個技能，並不能消除、抵消或減輕該公司其他的缺點。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產(chǎn)業(yè)而言，必須是威力相對強大的策略性槓桿(strategic lever，或稱為經(jīng)濟槓桿 )，如結構性優(yōu)勢或能夠取得廉價資源的優(yōu)勢。 大多數(shù)公司都不太敢針對核心能力的潛在價值進行數(shù)量化分析。事實上，這是可以做到的。某消費品公司決定透過有效組合行銷努力與新產(chǎn)品開發(fā)活動，及重新調(diào)整該產(chǎn)業(yè)的價值鏈，創(chuàng)造價值高達十億美元的市場。為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史，想要深入了解公 司以往是如何創(chuàng)造價值的。該團隊確認出六個核心能力，同時運用數(shù)量化分析工具與管理研討會，分別計算這六個核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價值。接下來，該團隊用同樣程序評估即將要執(zhí)行的計畫。 令人驚訝的是，他們發(fā)現(xiàn)，管理當局以為將來會為公司創(chuàng)造最多價值的核心能力，反而會破壞公司過去創(chuàng)造的價值。更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎都很薄弱，勢需另起爐灶。不消說，新計畫一定得大幅更動。相對來說，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值更為直接。經(jīng)理人應先預估基層人員以最佳水準執(zhí)行特定能力時，能夠為公司創(chuàng)造出多少價值， 然後從規(guī)模優(yōu)勢或投入的成本差異方面，比較基層人員以類似水準執(zhí)行其他技能，將創(chuàng)造出多少價值。洞察力／前瞻能力的執(zhí)行績效相當複雜，因為管理當局很難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。儘管如此，經(jīng)理人仍能用更大範圍進行評估，如計算出產(chǎn)業(yè)總價值因而增加了多少，以及在技術改進方面，新洞察力還能作出多少貢獻。 四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價值體系？ 如果想要掌握核心能力的價值，並為股東帶來更多的投資回收，那麼管理當局針對少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場的肯定與回報。以基層執(zhí)行能力為例，投 資與市場回收這兩者之間的關係必須直接連在一起。除非想要定位為顧客心目中最佳的服務提供者，管理當局實在不必針對服務領域作大筆投資。 至於洞察力／前瞻能力，則必須為公司未來的價值體系作出貢獻。顧客並不會購買什麼洞察力，他們買的是產(chǎn)品。因此，洞察力必須轉換為特定產(chǎn)品。許多公司均擁有了不得的遠見，卻沒有能力將之轉換為特定產(chǎn)品。例如，大家都在談圖形使用者界面 (graphical user interface)可能對個人電腦產(chǎn)生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋果電腦公司，也不是微軟公司。 創(chuàng)造核心能力 如果經(jīng)過上述測驗，管理當局發(fā)現(xiàn)公司並未擁有什麼值得稱道的核心能力，接下來不妨自問：「在合理時間內(nèi)，我們能否發(fā)展出一個核心能力呢？」研究顯示，這的確有可能，但實際做起來並不容易。以下是幾項應遵守的原則。 一項被稱為世界級的能力，必須是推動組織權力架構的主要角色。該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策 (甚至包括較不相關的領域 )的人。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。事實上，寶僑公司幾乎就是品牌管理的代名詞。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。至於華喬 威銀行，連資歷很淺的授信部門承辦人員，也經(jīng)常打資深前線經(jīng)理已核準貸款案的回票。 最近，某電信公司進行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支援所需的資金。此舉目的在於，確保該電信公司的「工廠」─控制交換機與電話線路安裝的電話網(wǎng)路與資訊系統(tǒng)─針對需求最有潛力的市場，不斷尋求各種改進。由於管理當局明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。 其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門主管獨自決定。許多公司均反其道而行。有研究指出，「有些經(jīng)理人認為，他們做的每一件事 都是核心能力。成功企業(yè)尤其如此。不管訪談的是哪一個部門，主管都會對你說，我負責的領域是本公司的核心能力。」這樣做是行不通的。一家公司絕不能同時由好幾個部門推動整個組織的權力結構。最高主管必須挑選一個，頂多兩個核心能力，在一段時間內(nèi)全力發(fā)展。 根據(jù)我們的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三種截然不同的方法擇一為之。第一種叫作「進化法」 (evolution)：管理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是「孵化法」 (incubation)：公司於現(xiàn)有體制 外成立