麥肯錫季刊-核心能力(文件)
【正文】 提供更準確歷史紀錄與產(chǎn)業(yè) 趨勢數(shù)字的新資訊系統(tǒng)，同時頒行一套新的承攬保險指南。 任何改進方案，經(jīng)理人都應事先預估將來可能獲得「多少」投資回收。計算出潛在利益的精確程度，還不及此一動作讓管理當局為未來產(chǎn)生信念來得重要。」別人問他指的是什麼，他回 答道：「如果一位摩托車騎士飛越大峽谷的壯舉完成為 90%，他會發(fā)生什麼情形呢？我們希望採用一個就算只是一部份成功也能夠讓我們賺錢的策略。最近有兩家公司採用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。後者則在後勤支援管理領(lǐng)域，有非常傑出的表現(xiàn)。西南貝爾公司則在美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立了領(lǐng)導地位。具體言之，只要主持人看中，管理當局允許孵化小組從現(xiàn)有部門不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調(diào)的，甚至用偷的都可以。 和進化法一樣，採用孵化法的公司也依賴公司外部人士。兩家公司的「孵化者」均不是能力專家或知識領(lǐng)袖，而是重視經(jīng)營績效的事業(yè)主管。所有人都很清楚，我們實在需要從這個新觀念，建立一個能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。為了提高成功機率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響併購策略，同時要留意將來會影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。就算有人因為併購而離職，新進人員也會在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能 力。這些基礎足以維持員工的執(zhí)行能力，也就是併購者當初想要投資買下這家公司的主要原因。某服務業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司併購另一家公司，立刻進行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購併的公司就有 90%的員工跳槽。選擇進化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由於組織全體成員曾經(jīng)共同奮鬥過，所以能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的祕密設計小組 (skunk works)而有過成功經(jīng)驗的公司，則傾向於採用孵化法來建立核心能力。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個原因： 首先是具有專業(yè)技能的人才逐漸離開。某公司的一個事業(yè)單位建立了特定基層執(zhí)行能力，並以培養(yǎng)出許多優(yōu)秀基層經(jīng)理人著稱。 許多幕僚人員與前線經(jīng)理人開始擁有更動組織要素 (如招募新進人員制度、獎勵辦法及升遷管道等 )的權(quán)力，是核心能力逐漸衰退的另一個原因?？上r間一久，最高主管警覺性逐漸降低，許多人開始違背既定政策，使得一些實務與核心能力的要求互相衝突。有野心的競爭對手會在一旁虎視眈眈地等待可乘之機，隨時準備取而代之。 1994 年底，某多角化企業(yè)分支機構(gòu)總裁宣布，他將以一套行銷能力為基礎，執(zhí)行今後一連串的策略。不幸的是，該公司最強的競爭對手進展更快，使他變得好像在退步似的。這些公司的工作較為單純：專注於維持及強化既有心核能力。 。他們必須停止宣稱自己擁有何種特殊的能力，而應開始用嚴肅心態(tài)面對此一課題：重新界定核心能力之範疇，評估它是否真的有價值，接下來下定決心全力發(fā)展。簡言之，這位總裁投入可觀資源，自以為領(lǐng)先了競爭對手，殊不知反而落後對手更遠。他花了很多力氣才突破現(xiàn)有人事法規(guī)，並爭取到足夠預算。而管理當局所採用的衡量指標，不能僅考慮絕對條件，還要與競爭者的表現(xiàn)相比較。 對那些已建立核心能力，而其優(yōu)勢非其他競爭對手所能望其項背的公司而言，主要任務即在於防止組織成員做出有礙維持該能力水平的事情。前文提及的那家保險公司，十年前建立了強有力的核心能力─經(jīng)紀人承攬保險的品質(zhì)高人一等，很少有中途退保情事。在此 同時，競爭者開始展開攻勢。時間一久，基層執(zhí)行能力也會發(fā)生類似狀況。反之，洞察力／前瞻能力可能較適合採用孵化法，因為孵化小組可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點。 公司過去歷史與能力的本質(zhì)，將影響管理當局的取捨決策。但管理當局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時採用。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。從結(jié)構(gòu)上來看，如果被併購的公司未完全納入併購者，仍保有相當?shù)淖灾餍?，那麼採用能力導向併購的成功機率將高得多。就前者來說，甲公司併購了具備特定能力的乙公司，也同時取得了乙公司的組織系統(tǒng)。事實上，最近幾年來，有太多公司 為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走併購的路子。布朗路特工程顧問公司是在能源危機衝擊下，每天損失金額高達一百萬美元時，建立了各種後勤制度。當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時，並未向「三大電信公司」求才，反而是向競爭激烈，具備商場肉搏戰(zhàn)技巧的長途電話公司拼命挖角。此外，後者不受約束地隨意改變，甚至推翻母公司的既有制度，而採用非常先進的績效導向 管理方法。 兩家公司均創(chuàng)造了一個能夠讓新能力孕育、成長乃至於茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護這塊園地，更提供其一切必要的資源。在後勤支援與緊急應變管理方面，布朗路特工程顧問公司是全球領(lǐng)導者。 Root)。孵化法的優(yōu)點在於其經(jīng)過特別設計的環(huán)境，工作小組可以專心且安心地進行研發(fā)。 那些運用進化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。這些困難與不斷追加的費用，將迫使經(jīng)理人 刪減改革計畫的經(jīng)費，轉(zhuǎn)而追求短期利潤。組織結(jié)構(gòu)也做了更動，在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務經(jīng)理，專門評估經(jīng)紀人承攬保險案件的品質(zhì)，並加強與理賠部門的連繫。某專營企業(yè)意外險的保險公司，決定重建其核心能力，也就是經(jīng)紀人承攬保險能力的品質(zhì)，而一口氣推出六十多個配套的改革方案。最近，有一家公司引進一套新的激勵辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓練計畫，也未出現(xiàn)預期效 果。第一種叫作「進化法」 (evolution)：管理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是「孵化法」 (incubation)：公司於現(xiàn)有體制 外成立獨立運作的單位，針對管理當局選定的目標全力開發(fā)；最
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