麥肯錫季刊--何培育高階主管-咨詢報告(文件)
【正文】 積極的與消極的員工，這樣的企業(yè)需要建立一個更具成效的人才養(yǎng)成制度。 3. 打破部門藩籬的組織人才運用 想像一下，打破組織部門藩籬的高階主管人才庫與職務(wù)資料庫，人才何其多！但如果每個部門的高階職務(wù)都只能交給現(xiàn)職人員，這會造成多少潛力人才發(fā)展上的損失！不幸的是 目前這類的情形卻到處在企業(yè)裡上演，即地區(qū)主管和部門領(lǐng)導(dǎo)者只在組織內(nèi)部尋找合適人選填補職務(wù)空缺。在 Arrow Electronic，總裁 Steve Kaufman說：「各企業(yè)單位擁有極大的 決策制定自主權(quán)，但人事決策權(quán)責(zé)操之在我！」 其它企業(yè)，例如惠普科技 (HewlettPackard)以及安隆 (Enron)， 則是使用一種由企業(yè)內(nèi)部深植的價值觀和一、二個簡單過程主導(dǎo)的「自由市場」 (freemarket)手法。 4. 不要選用最佳人選 目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)執(zhí)掌召聘僱用決策者，莫不將焦點放在選取品質(zhì)最佳的人選。然而在三個超強企業(yè)裡的 80%主管表示，他們有時的確會願意為了人才養(yǎng)成，而做冒險的職務(wù)安排。這些經(jīng)驗被分為兩個大項：業(yè)務(wù)本質(zhì)的挑戰(zhàn) (成長業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)虧為盈、合資企業(yè)、大規(guī)模的任務(wù)團隊、和工會談判等 )以及業(yè)務(wù)功能的挑戰(zhàn) (例如行銷、投資組合管理及共享服務(wù) )。因為即便允許極少數(shù)的平庸者擔(dān)任企業(yè)內(nèi)的部份前 200個高階職務(wù)，都會將整個系統(tǒng)能量消耗殆盡。要培育人才並沒有其他的訣竅，只有當(dāng)企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)者能下定承諾，並審慎地經(jīng)營公司高階 主管人才庫，方可為公司培育出傑出的未來領(lǐng)袖。 要完全了解關(guān)於培育優(yōu)秀高級主管的每個相關(guān)議題是不可能的。這種型式或複雜的過程，可能不適合某些企業(yè)風(fēng)格，但這概念明確，並可以簡單方式加以落實?！?(相較於績效平平企業(yè)的 48%主管 )。與其在選派高階主管時完全強調(diào)過去的成績單，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)高階主管在發(fā)展需求過程中 的風(fēng)險。所有的主管也都能調(diào)閱公司挑選，以接受進階訓(xùn)練且深具潛力的員工之名字與簡歷。最普遍也是最簡易的方式就是像奇異公司 (GE)、 AlliedSignal、和 Arrow Electronics等企業(yè)所使用的中央 式管理。這不是件簡單任務(wù)，而且一定會有錯誤發(fā)生，但是這樣的評量方式若是能夠囊括不同觀點的成員參加與討論，其成效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。然而由於獲高階主管評價為最有價值的職務(wù)之?dāng)?shù)量相當(dāng)有限，因此也造成了最具挑戰(zhàn)性的工作職務(wù)，理所當(dāng)然給最具能力的人執(zhí)行。與其他的零售商不同的是，該企 業(yè)授予各分店 店長與部門主管雇用員工、下訂單以及制定售價的權(quán)限。有些企業(yè)會受到業(yè)務(wù)組合的限制，然而有些僅僅從事單一業(yè)務(wù)的企業(yè)卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發(fā)展機
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