【正文】 能力導(dǎo)向的策略能否成功；（三）開發(fā)核心能力可以透過三條各有優(yōu)缺點(diǎn)的途徑進(jìn)行；（四）以及維持核心能力的優(yōu)勢所需投入的努力，絕不比當(dāng)初開發(fā)該能力時(shí)所投入的努力來得少?！? 我們的觀察也支持上述看法。許多經(jīng)理人開始用核心能力作為公司策略的指導(dǎo)方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。 儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經(jīng)營績效的實(shí)質(zhì)影響，卻似乎被模糊了焦點(diǎn)。在我們訪問過的人當(dāng)中，很少有經(jīng)理人宣稱因?yàn)楹诵哪芰?，而在市場上獲致成功；更甚者 ，更少經(jīng)理人說，他們曾經(jīng)成功地建立過任何核心能力。 何謂核心能力？ 儘管漢默 (Gary Hamel)與普哈拉 (C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在 一項(xiàng)或多項(xiàng)科技，許多經(jīng)理人卻將此一觀念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產(chǎn)、新產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)生過程，甚至企業(yè)識(shí)別體系的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，任何想要充分運(yùn)用核心能力建立持久競爭優(yōu)勢的公司，都應(yīng)比照同樣標(biāo)準(zhǔn)界定其核心能力。 透過新的定義，核心能力可分為以下兩個(gè)大類：洞察力／前瞻能力。例如林區(qū) (Peter Lynch)主持的富達(dá)美奇樂共同基金 (Fidelity Magellan Fund)與 Berkshire Hathaway公司，運(yùn)用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報(bào)酬率。有研究顯示，那些「最佳」 (非一般水準(zhǔn) )的業(yè)務(wù)代表，可以幫保險(xiǎn)公司多賺一成五的投資回收。 評(píng)估核心能力 僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調(diào)查，推論出「我們才是最棒的」結(jié)果。 評(píng)估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。該公司人力資源部門主管梅波 (Mike Maples)即指出：「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權(quán)可以從麻省理工學(xué)院與史丹福大學(xué)頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人才。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個(gè)月，甚至數(shù)年時(shí)間，用於訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。 造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時(shí)連公司員工也不見得知道自己所做的有什麼特別之處。為了測試此一計(jì)畫，新成立的策略團(tuán)隊(duì)決定回顧過去的歷史，想要深入了解公 司以往是如何創(chuàng)造價(jià)值的。洞察力／前瞻能力的執(zhí)行績效相當(dāng)複雜，因?yàn)楣芾懋?dāng)局很難事先證明特定遠(yuǎn)見將來能否成功，因此相對而言較難評(píng)估。許多公司均擁有了不得的遠(yuǎn)見，卻沒有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠(yuǎn)的影響力。成功企業(yè)尤其如此。值得注意的是，進(jìn)化法可能涉及整合好幾十個(gè)行動(dòng)方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無功。為了提升資訊的精確度，該公司不僅引進(jìn)一套能提供更準(zhǔn)確歷史紀(jì)錄與產(chǎn)業(yè) 趨勢數(shù)字的新資訊系統(tǒng)，同時(shí)頒行一套新的承攬保險(xiǎn)指南。計(jì)算出潛在利益的精確程度，還不及此一動(dòng)作讓管理當(dāng)局為未來產(chǎn)生信念來得重要。最近有兩家公司採用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。西南貝爾公司則在美國蜂巢式行動(dòng)電話通信行銷市場建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。 和進(jìn)化法一樣，採用孵化法的公司也依賴公司外部人士。所有人都很清楚，我們實(shí)在需要從這個(gè)新觀念，建立一個(gè)能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。就算有人因?yàn)閬阗彾x職，新進(jìn)人員也會(huì)在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能 力。某服務(wù)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司併購另一家公司，立刻進(jìn)行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購併的公司就有 90%的員工跳槽。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的祕密設(shè)計(jì)小組 (skunk works)而有過成功經(jīng)驗(yàn)的公司，則傾向於採用孵化法來建立核心能力。某公司的一個(gè)事業(yè)單位建立了特定基層執(zhí)行能力，並以培養(yǎng)出許多優(yōu)秀基層經(jīng)理人著稱?？上r(shí)間一久，最高主管警覺性逐漸降低，許多人開始違背既定政策，使得一些實(shí)務(wù)與核心能力的要求互相衝突。 1994 年底，某多角化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)總裁宣布，他將以一套行銷能力為基礎(chǔ)，執(zhí)行今後一連串的策略。這些公司的工作較為單純：專注於維持及強(qiáng)化既有心核能力。他們必須停止宣稱自己擁有何種特殊的能力，而應(yīng)開始用嚴(yán)肅心態(tài)面對此一課題：重新界定核心能力之範(fàn)疇，評(píng)估它是否真的有價(jià)值，接下來下定決心全力發(fā)展。他花了很多力氣才突破現(xiàn)有人事法規(guī)，並爭取到足夠預(yù)算。 對那些已建立核心能力，而其優(yōu)勢非其他競爭對手所能望其項(xiàng)背的公司而言，主要任務(wù)即在於防止組織成員做出有礙維持該能力水平的事情。在此 同時(shí)，競爭者開始展開攻勢。反之，洞察力／前瞻能力可能較適合採用孵化法，因?yàn)榉趸〗M可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點(diǎn)。但管理當(dāng)局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時(shí)採用。從結(jié)構(gòu)上來看，如果被併購的公司未完全納入併購者，仍保有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，那麼採用能力導(dǎo)向併購的成功機(jī)率將高得多。事實(shí)上，最近幾年來，有太多公司 為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走併購的路子。當(dāng)初西南貝爾成立蜂巢式行動(dòng)電話通信部門時(shí)，並未向「三大電信公司」求才，反而是向競爭激烈，具備商場肉搏戰(zhàn)技巧的長途電話公司拼命挖角。 兩家公司均創(chuàng)造了一個(gè)能夠讓新能力孕育、成長乃至於茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護(hù)這塊園地，更提供其一切必要的資源。 Root)。 那些運(yùn)用進(jìn)化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。組織結(jié)構(gòu)也做了更動(dòng)，在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務(wù)經(jīng)理，專門評(píng)估經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)案件的品質(zhì)，並加強(qiáng)與理賠部門的連繫。最近，有一家公司引進(jìn)一套新的激勵(lì)辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓(xùn)練計(jì)畫，也未出現(xiàn)預(yù)期效 果。」這樣做是行不通