麥肯錫季刊-核心能力-wenkub
2023-07-24 18:18:11 本頁面
【正文】 的優(yōu)勢基礎，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助於經(jīng)理人預測核心能力導向的策略能否成功；（三）開發(fā)核心能力可以透過三條各有優(yōu)缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優(yōu)勢所需投入的努力，絕不比當初開發(fā)該能力時所投入的努力來得少。核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數(shù)人而言，核心能力更像海市蜃樓。」 我們的觀察也支持上述看法。意思是說，當經(jīng)理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。許多經(jīng)理人開始用核心能力作為公司策略的指導方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。 核心能力 「核心能力」，自一九九ｏ年提出以來，已成管理思維主流 Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford 本文譯自 Is your core petence a mirage? 麥肯錫季刊 , 1997年第 1 季 過去六年來，核心能力─無需建立結構性競爭優(yōu)勢，僅在少數(shù)專業(yè)知識或關鍵技能領 域取得領先地位也能成功的經(jīng)營理念─已成為商場上的主流思想。 儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經(jīng)營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點?！埂肝覀兤刚埶^的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。在我們訪問過的人當中，很少有經(jīng)理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者 ，更少經(jīng)理人說，他們曾經(jīng)成功地建立過任何核心能力。核心能力就像在危險環(huán)境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。 何謂核心能力？ 儘管漢默 (Gary Hamel)與普哈拉 (C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在 一項或多項科技，許多經(jīng)理人卻將此一觀念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業(yè)識別體系的設計。想要利用此一觀念創(chuàng)造贏的策略，管理當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發(fā)、或服務。事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優(yōu)勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業(yè)務，而被迫退出此一領域。 透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：洞察力／前瞻能力。例如 1980 年代，花旗銀行累積了有關美國市場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領導者。例如林區(qū) (Peter Lynch)主持的富達美奇樂共同基金 (Fidelity Magellan Fund)與 Berkshire Hathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報酬率。因為第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌。有研究顯示，那些「最佳」 (非一般水準 )的業(yè)務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。在這種情況下，員工當然樂於全力配合。 評估核心能力 僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有吸引力，就可以拿來作為策略基礎。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調查，推論出「我們才是最棒的」結果。從 1980年到 1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為 %，遠低於 %的同業(yè)平均值。 評估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。 評估研發(fā)人員的產品開發(fā)能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數(shù)目、學術背景，及開發(fā)傑出新產品的能力等。該公司人力資源部門主管梅波 (Mike Maples)即指出：「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人才。 發(fā)展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個月，甚至數(shù)年時間，用於訓練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。特定洞察力／前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。 造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時連公司員工也不見得知道自己所做的有什麼特別之處。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產業(yè)而言，必須是威力相對強大的策略性槓桿(strategic lever，或稱為經(jīng)濟槓桿 )，如結構性優(yōu)勢或能夠取得廉價資源的優(yōu)勢。為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史，想要深入了解公 司以往是如何創(chuàng)造價值的。更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎都很薄弱，勢需另起爐灶。洞察力／前瞻能力的執(zhí)行績效相當複雜，因為管理當局很難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。除非想要定位為顧客心目中最佳的服務提供者，管理當局實在不必針對服務領域作大筆投資。許多公司均擁有了不得的遠見，卻沒有能力將之轉換為特定產品。 一項被稱為世界級的能力，必須是推動組織權力架構的主要角色。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。由於管理當局明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。成功企業(yè)尤其如此。最高主管必須挑選一個，頂多兩個核心能力，在一段時間內全力發(fā)展。值得注意的是，進化法可能涉及整合好幾十個行動方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無功。其他要素未能全力配合，單靠一兩個變革方案來推動整個組織，絕對是力有未逮的。為了提升資訊的精確度，該公司不僅引進一套能
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