麥肯錫報(bào)告-打敗麥肯錫-wenkub
2023-07-24 18:07:48 本頁(yè)面
【正文】 如何呢？目的是否達(dá)到了呢？對(duì)于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的。 第四是 “ 科學(xué) ” 的威力。 第三是 “ 國(guó)際 ” 的威力。麥肯錫善于用案例來(lái)增加它的說(shuō)服力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按 照流程行事。必須對(duì)資金的預(yù)算和計(jì)劃加以嚴(yán)格控制，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確?？刂?。 最重要的是，我會(huì)給你完成很多科學(xué)管理知識(shí)的啟蒙，其中最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的管理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線，地區(qū)為輔線，確保戰(zhàn)略的一體化。所以，不論你是什么公司，我 只要一下子給你指出這么多問(wèn)題，你是不是開(kāi)始佩服我了。下面，讓我先假定自己就是 “ 麥肯錫 ” ，開(kāi)始為一個(gè)找上門來(lái)的客戶（當(dāng)然，或許很多時(shí)候是我主動(dòng)找上門去）做咨詢。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭(zhēng)得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打?。靠甥溈襄a真的不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過(guò)幾次親密接觸。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國(guó)國(guó)情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。當(dāng)然了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶說(shuō)的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢） 下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計(jì)劃、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核等等進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開(kāi)，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。 好了，不能再說(shuō)了，不然將來(lái)我沒(méi)辦法開(kāi)辦 “ 麥肯金 ” 公司了。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績(jī)效管理的流程等。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股 公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例。聘請(qǐng)麥肯錫做咨詢的中國(guó)公司往往都是希望成為國(guó)際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國(guó)際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國(guó)際慣例辦事。在麥肯錫的眼睛里，中國(guó)的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績(jī)考核不科學(xué)。 面對(duì)著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國(guó)的企業(yè)自然只有任其擺布了。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們?cè)炀土他溈襄a在中國(guó)的輝煌。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對(duì)方完全正確，主要是自己 “ 朽木不可雕 ” ，是自己 “ 變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決 ” 、 “ 接受不了國(guó)際先進(jìn)理念 ” 。加入 WTO，中國(guó)即將融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國(guó)際規(guī)律運(yùn)行，接受來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)。麥肯錫中國(guó)公司董事長(zhǎng)潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)， “ 麥肯錫給國(guó)企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本 回報(bào)率出發(fā)去考慮問(wèn)題 ” 。這里有 中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價(jià)值取向。 第二， 麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。企業(yè)作為一個(gè)有生命的系統(tǒng)，其發(fā)展也符合這一自然的傾向。這樣的改革是面面俱到的，是沒(méi)有輕重緩急的，更是本末倒置的。 以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個(gè)整體，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)，還要求我們采取系統(tǒng)透視，把一切東西都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀察，要求把組織當(dāng)作總是更大的整體的子系統(tǒng)去認(rèn)識(shí)和分析。因?yàn)榇媪康闹亟M是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必然帶來(lái)部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因?yàn)樗圃炝艘粋€(gè)新的蛋糕，是人人 有份，皆大歡喜。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀點(diǎn)，他希望員工把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿熱情，如果這樣的話， “ 你就是站著上班、躺著上 班都行 ” 。筆者經(jīng)常引用一句話， “ 技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的泯滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù) ” ，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、計(jì)劃面 前， 8 何來(lái)人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。 事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要通過(guò)聘請(qǐng)咨詢公司實(shí)現(xiàn)真正意義上的發(fā)展是很難獲得成功的。 （三） 批判麥肯錫 —— 理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因?yàn)辂溈襄a是矛盾的，甚至骨子里就是錯(cuò)誤的。 首先，從戰(zhàn)略管理的理論來(lái)講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，這個(gè)理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門的戰(zhàn)略理論，可其內(nèi)心深處卻還是盛行于 60 年代的計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的東西。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地計(jì)劃，只能是去探索。他有一段很有名的話，意思是說(shuō)，那種拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老板的時(shí)代過(guò)去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)思考、用理性思考來(lái)計(jì)算的職業(yè)經(jīng)理。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批評(píng)。作為一個(gè)系統(tǒng)工程專業(yè)的研究生，事實(shí)上，我知道麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被 證明是錯(cuò)誤的。 麥肯錫的錯(cuò)誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來(lái)自西方的那一套 思想和文化。與此相對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)更習(xí)慣 將他的價(jià)值觀強(qiáng)加給別的國(guó)家，包括在企業(yè)管理方面。 這種說(shuō)法，麥肯錫可能不會(huì)接受，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有很多中國(guó)雇員，而且 80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)。他們從分析員開(kāi)始做起，在公司一兩個(gè)從哈佛回來(lái)的 MB
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