【正文】 14 這樣的打敗還不僅僅表現(xiàn)在管理咨詢領(lǐng)域，還有很多 很多的 “ 麥肯錫 ”需要我們把他請下神壇。 最明顯的還是在于他們做戰(zhàn)略咨詢時，一直打著科學的旗 號，強調(diào)嚴格，標準，規(guī)范。也正因為這樣，學醫(yī)藥的博士一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學畢業(yè)幾個月的女孩一樣可以給那些工作幾十年的老專家做培訓。道是無形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯。 ” 一個好的戰(zhàn)略就象 “ 道 ” 一樣，越是簡單越顯復雜，越是通俗越覺深刻；一個戰(zhàn)略家應該是一個得 “ 道 ” 之人，他能看到別人所看不到的，想到別人所想不到的；一個有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個有 “ 道 ” 的企業(yè)，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。所以，在麥肯錫一邊標榜公司的 “ 中國化 ” 以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其 “ 西學為體，中學為用 ” 的實質(zhì)，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫 “ 專家 ” 翻譯給我們而已。在中國，這樣一個與美國文明大相徑庭的東方古國，這一套更無疑是會經(jīng)常碰壁的。那種希望確定一個最佳目標，并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏托邦式的考慮。在現(xiàn)代管理學理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學學派均直接繼承了泰羅的思想，前者認為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學性。 戰(zhàn)略更不等于計劃。他們對系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和 “ 交鋒 ” 中，最終他們要么只能提出一些 華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的 “ 奴隸 ” （這自然背離了最初聘請他們時的初衷）。這是 “ 協(xié)調(diào) ” 一詞的概念遠不能反映的。應該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問題。事實上，中國集團的發(fā)展應該是多重利益主體多重目標的動態(tài)平衡問題，靠 “ 投資資本回報率 ” 這一具有國際特色的目標是不可能把所有人真正團結(jié)在一起的。 在這樣的 “ 矛盾 ” 中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。事實上，據(jù)說很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺。于是，他揮舞著科學的旗幟，以流程、計劃、制度、職責等等科學的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地?？傊@些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫。 （二） 透視麥肯錫 —— 威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務單元、崗位責任、業(yè)績考核、計劃控制這幾招，卻總是無往而不利。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應該怎么做。遠觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫： （一） 認識麥肯錫 —— 一個模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往 往先想想如果我是對方，會怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個人來模擬對方。雖然，我只是用 powerpoint 做一些簡單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里 面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個案例后面就有無數(shù)人（包括很多老外）的心血。仔細想來，皆因其發(fā)揮 4 了下面四種 “ 武器 ” 的威力： 第一是 “ 流程 ” 的威力。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。而它正是科學的化身，是當代的 “ 賽先生 ” 。直到實達在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了 ST 的行列，才終于讓這個問題浮出水面。在我們探討國際慣例的同時，一定要記住中國國情：計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟，這是一個多種經(jīng)濟狀態(tài)聚合的中國；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識文明，這是一個多種文明狀態(tài)聚合的中國；計劃與市場、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的 “ 矛盾中國 ” 。舉個簡單的例子，趙勇在出任四川長虹的總裁后，希望將整個集團的發(fā)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤的軌道上來，可這樣一來周邊給長虹配套的很多小廠將會倒閉，而這一點顯然是綿陽市官員所不愿意看到的，改革最終沒有實行，而自己也被迫辭職。在這么短的時間里，面對著確實問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績，他們只好把過多的時間和 能量都用于構(gòu)造和重組，對企業(yè)進行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們 “ 運用英明眼光 ” 發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問題?？晌覀冊邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務的重組，卻沒有新業(yè)務的發(fā)現(xiàn)，沒有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會。 “ 和諧 ”(harmony) 一詞的概念，不完全等同于 “ 協(xié)調(diào) ”(coordination) ，主要是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動和處理人際關(guān)系的態(tài)度。作為旁觀者，由于他們的發(fā)展不會受到這個系統(tǒng)的影響，他們永遠也不可能真正地對這個系統(tǒng)的命運充滿一種終極關(guān)懷，他們不會真正關(guān)心所設計的戰(zhàn)略是否與實踐脫節(jié)，是否會受到來自執(zhí)行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實施，能否帶來效益。