【正文】 有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。管理信息化就是管理工作的電子計(jì)算機(jī)化。我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號。4．圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形　橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。3．流程圖的編號◆公司代號——（表示第個(gè)層次）——（表示第個(gè)層次的第張圖）?！颈局v重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖□是 □否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□控制權(quán)的危機(jī)□官氣的危機(jī)□其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感。◆建立一個(gè)良好的工作氛圍。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識。這樣建立危機(jī)感，使員工意識到要努力。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。第二階段——自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？◆以人為本。于是福特公司強(qiáng)化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金?！景咐?】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。規(guī)范化管理體系中，除了人力資源的有關(guān)內(nèi)容以外，管理流程設(shè)計(jì)是一個(gè)非常重要的核心內(nèi)容。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的使用會在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或操作流程，所以要對ERP項(xiàng)目涉及的人員分不同層次、不同程度進(jìn)行軟件功能使用的培訓(xùn)。3．缺乏ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測如果一家企業(yè)預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)、抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實(shí)施中過早地夭折，并會對企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營活動造成破壞。1．企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系圖6－1　MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系示意圖2．庫存量與資金問題◆MRP軟件即物料需求計(jì)劃軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷能力不強(qiáng)，仍然賣不出去。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在這些方面更新觀念，有改革意識，有管理變革的決心。管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用——加里【自檢】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫下表：可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進(jìn)與改進(jìn)方法耗時(shí)過長的流程生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時(shí)間和質(zhì)量要求更高?！舸_定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要改造。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較?！舻诙笙蘅冃Ц?，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)?！艨冃У牡拖滦浴鞒踢\(yùn)行效率很低，直接影響其它流程正常運(yùn)行。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆試用過程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題?！粜枰a(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。1．節(jié)點(diǎn)Ｂ5，安排生產(chǎn)計(jì)劃◆生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2．節(jié)點(diǎn)ＢＧ3，合同評審◆生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評審營銷部報(bào)送的定單。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定?！舻谌龣谑侨蝿?wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束?！魳?biāo)明流程圖的頁數(shù)?！舻谌齻€(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。621．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。◆如何建立危機(jī)感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機(jī)?！艚T工參與管理、提出合理化建議的制度。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎金，獎勵(lì)住房、生活用品。堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。對價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。流程再造的基本原則【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□流程式管理形成局部優(yōu)化？□　全部優(yōu)化？□良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。組織發(fā)展的階段性危機(jī)第三階段——控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)?！颈局v小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。　——菲利普即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等?！粼贓RP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點(diǎn)?！龅谌N圖形　菱形，表示判定?！舻谝粰谑侨蝿?wù)名稱。6．繪制流程圖的步驟◆第一步　描述公司原來的管理流程。圖文表達(dá)要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象?！魻I銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單?！舾鶕?jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。3．節(jié)點(diǎn)Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。第三階段　交貨◆財(cái)務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。【自檢】重新觀察圖3－1，按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認(rèn)識。在繪制流程圖時(shí)，注意完整性、簡明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰?？死蛱m（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣◆第四象限對顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少?！舻诙€(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。如果該廠在未進(jìn)行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。因此，實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR?！羰袌龈偁幍囊蠹尤胧蕾Q(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。3．單項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個(gè)一個(gè)的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。范圍比原來的MRP和MRPⅡ更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)