【正文】 因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。　　組建核心團隊，應注意以下幾點：1）團隊組成 一個好的團隊應包括多方面的人員。正確認識信息技術與BPR的關系是順利進行企業(yè)過程再造的前提。 　　盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結于未能有效利用IT技術，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術，實施BPR的很多原則難以實現，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗?！　∮行У钠髽I(yè)經營遠景（Vision）應是對未來的一種科學構想與設計，對于企業(yè)來說，建立有效的企業(yè)經營遠景是企業(yè)流程再造的首要步驟，如何建立則是企業(yè)必須面對的問題，要保證經營遠景的有效性與可行性，企業(yè)應著重注意以下步驟：　　確定作業(yè)目標、客戶目標及其他有利于減少循環(huán)周期，提高質量的目標和結果評定方式，保證始終圍繞能驅動BPR實施的企業(yè)問題展開討論。在正確劃分作業(yè)流程的基礎上，我們應進一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響，通過建模，建立目標函數，以作業(yè)流程為固定參數，分析其對戰(zhàn)略目標影響力的大小，然后再根據結果進行排序，逐步安排再造工程。 企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。尋求新技術來改造流程。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。流程再設計可以表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數”。它主要涉及到三個方面的工作：　　組建BPR小組。每一層干部都要經常自己問自己，你如果不能讓顧客滿意，柜臺前還會不會再有顧客來？”這種面向顧客的管理意識直接來自市場第一線，又服務于市場第一線。按傳統(tǒng)產品開發(fā)程序，產品從設計到整體投放市場需要６個月；按國際最快的產品開發(fā)程序，需要３個月，而海爾“美高美”彩電僅用了兩個月。所有人之間的關系是一種市場的關系，人人都有一個市場，下道工序就是你的市場，人人都是一個市場，你是上道工序的市場。庫存一多，產生四個連鎖反應：資金周轉慢；為了資金周轉降價求售；暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產品無法上市。設計圖紙通過電腦網絡傳遞，這樣，設計工程師和負責模具的工程師、負責制造的工程師可以進行充分的交流，而且，進行零件設計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產和零件的生產情況，并就出現的問題及時與各方磋商?！　∶绹摪钬涇嚬臼菑脑瓉碓愀獾牧鞒躺祥_始變革流程的。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應調整，因此，個別經理人員對如此強度的工作，卻依然領取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產品經理人員則把充分授權，工作內容豐富化，工作的成就感當作一種報酬，因而，感到這沒有什么。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。和\39?！　。?）統(tǒng)籌、協調力度提高?！　。?）工作效率提高。由此，他們的自主決策權迅速增加。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構?！　≡谠械慕M織結構中，該流程被嚴重割裂。我們要為他們提供更好的機會，要使他們感覺到自己的價值。 穆拉利在長期的管理工作中深知保持一支優(yōu)秀工程師隊伍的重要性。”　　除了重新發(fā)揚“攜手合作”的宗旨外，穆拉利還領導工程師們在改善生產流程、提高效率方面下了很大功夫。但后來的事實證明，用戶的參與給波音帶來了很大的好處，他們在777飛機的設計和生產過程中提出了數千條大大小小的建議。在此之前，波音已經感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來的困惑?！　。常苍S更重要的是施樂在短期內就大膽的實施了改進并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動下去。營銷經理和制造經理的績效評價指標中加入“供應鏈中的總資產”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉換成了跨職能的綜合評價。高檔產品應被設計成１００％按單制造，不需要額外的安裝和調試工作。再次，供應鏈被定義為整個公司業(yè)務的“整合者”。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產品設計，營銷，質量控制，財務和信息系統(tǒng)等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。變革目標　　績效優(yōu)化計劃的總體目標是非常野野勃勃的。所以，兩個工作原則產生了： 　　實施步驟　?。保〗M的使命并非只指導一個“削減庫存”的運動，而是使“壓縮供應鏈資產”成為公司的長期目標。簡而言之，實施BPR的必要性可以用下圖來表示。這就需要我們必須對基礎數據進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確?；A數據的準確性?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流程重組。韓國一些大型企業(yè),如三星、現代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質,都致力于開展培訓活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經營專門人才。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業(yè),這種組織結構也日益受到人們的重視,如川崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設備生產企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負責該部的生產、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。 　　它的實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經營過程、技術、組織結構和企業(yè)文化等各個方面,其基本內容包括以下幾部分：　　美國在80年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設未來信息產業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內企業(yè)計算機聯網率高達90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導思想的變革,并取得立桿見影的效果。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用IT手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。前面提到的聯邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產車間任務繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況?！　?讓那些利用生產結果的人進行這些工序，使責任和利益相統(tǒng)一，調動了工序實施者的積極性，又使流程成為有人負責的過程，避免了相互推委扯皮?！　∶嫦蚩蛻艉凸陶掀髽I(yè)業(yè)務流程。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位專案經理（Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經19位員工之手。在大多數企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。有了數據庫，遠程通信網絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。專注于流程和結果，不注重組織功能。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢?！　「拘栽偎伎急砻鳂I(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務流程的核心，整個業(yè)務流程就是圍繞這三個目標進行的。過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。部下再為自己招聘部下。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢，結構不合理等問題時，CAD/CAM技術人員不用負任何責任。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化，客戶索賠竟然要經過250道程序，結果客戶怨聲載道，客戶數量不斷下降。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理。企業(yè)現行經營管理模式存在的問題。企業(yè)現行經營管理模式源于18世紀亞當進入80年代,基于這兩種理論的經營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：　　一是分工過細?！　《菬o人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業(yè)或可生產性準則?！　∪墙M織機構臃腫，助長官僚作風。人越來越多。過細的專業(yè)分工導致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效?！　×鞒淘僭焯岢隽伺c以前解決思路（從企業(yè)內部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)（當然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內部的顧客。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。 現在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。福特公司就是個很好的例子。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點的。新產品的開發(fā)就屬于后一種的典型。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統(tǒng)的支持，專案經理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現企業(yè)與外部只有一個接觸點。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關心的，因為結果決定著他的銷售業(yè)績?？傊?，恰好工廠的技術合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運行的，效率當然低下?！　?新流程應用之前應該做可行性實驗。 　　人的重構：德國企業(yè)家羅伯特技術的重構：先進的信息技術改造企業(yè)的信息基礎結構,利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業(yè)的信息網絡,使每位員工通過網絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息。 　　　　這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要?！　D 企業(yè)應用ERP與實施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視?！　。玻〗M的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。施樂將會取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)省！并節(jié)?。场磧|美元的物流支出。　　這個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護者與最關鍵的利益相關者?！　∽詈?，強調是對“資產流”進行管理，而非對倉庫中“庫存”的管理。要在顧客要求的時間內完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。營銷經理、制造經理和研發(fā)經理現在需要考慮供應鏈的總體存貨水平（相對銷售收入的％）和總體顧客滿意度。　　7 .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現虧損。每個人干的只是某種行當中的一小塊，大家不能分享知識與資源，其結果就是生產程序臃腫，效率不高。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認識到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機飛得快、飛得高、飛得遠。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財富創(chuàng)造的源泉。我認為這一點非常重要，不但對工程師，對所有員工都應如此。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。經過再造，原職能經理變?yōu)榱鞒探浝砘蚍Q產品經理，他們對此有著深切的體會。　?。?）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦