【正文】 保險業(yè)存在較多的現(xiàn)象是，客戶購買保險產(chǎn)品時，保險人員態(tài)度良好并且答應(yīng)得很干脆，但是當(dāng)真正需要理賠時，保險人員又指出保險合同的中一條一條免賠條款，導(dǎo)致很多客戶感覺自己買保險的時候是上帝，理賠的時候就像奴隸。針對不同客戶群設(shè)計了不同的產(chǎn)品。四大核心業(yè)務(wù)流程與管理流程在每個企業(yè)中是不一樣的，企業(yè)要將最主要的精力和資源投放到核心業(yè)務(wù)流程中。圖2 圖1 分別設(shè)置汽車專用通道和購物車專用通道，汽車不可以進(jìn)入購物車專用通道，購物車也不可以進(jìn)入汽車專用通道。如果從管理的角度看待這個問題，有一些更好的解決辦法：第一，設(shè)定障礙。第一位顧客一只腳踩在購物車上，購物車中只放了一瓶礦泉水，他把購物車推出超市是用來玩的。這個節(jié)目的是在上海世博會舉行之際播出的，期望上海市民可以展現(xiàn)給來自全世界各地的朋友一種較高的素質(zhì)。設(shè)計是指對原有體系中缺失的，未來公司發(fā)展中需要豐富的流程進(jìn)行設(shè)計。他的職業(yè)生涯還有20多年，以后完全有可能晉升為副廳級、廳級干部，前景非常廣闊，但是兩年之后，他也進(jìn)入了監(jiān)獄。在討論過程中，采購部經(jīng)理很不高興，他覺得“用人不疑、疑人不用”，認(rèn)為公司信不過他，價格審核員是用來審核他的。了解到這個原因后，該企業(yè)對流程改革做了說明，當(dāng)員工了解崗位調(diào)整后原有薪資方案不變時，變革終于得以順利實施，倉庫員工從40位減少到20位，直至減至剩余40%。該倉庫的三個崗位均呈現(xiàn)一定的特點，即每個崗位每天有兩個時間段非常忙碌。下級工作方式：第一，張三提交文件給李四，并告知需要李四審批?，F(xiàn)在，多數(shù)公交系統(tǒng)都進(jìn)行了流程優(yōu)化，明確規(guī)定前門上車、后門下車，不分段計價，實行單一票價（如投幣一元或兩元等）。所謂整合，是指針對流程不一致的情況，以實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點，統(tǒng)一為一套體系。如果進(jìn)度正常，領(lǐng)導(dǎo)不會干涉；如果進(jìn)度延緩，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就要尋找原因，盡快跟進(jìn)，找到負(fù)責(zé)人詢問原因盡快解決問題。假設(shè)一個人從頭到尾做好、做完全部流程，一年最多可以服務(wù)20個客戶。此外，繪制流程圖的圖形符號也應(yīng)有統(tǒng)一的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，如活動用方框表示、子流程用方框兩邊加兩個小箭線表示、存儲符號用柱形等。所以說，做流程時要以事實為基準(zhǔn)，避免摻雜個人主觀意愿，呈現(xiàn)事物的原本狀態(tài)。例如，企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商，財務(wù)部、質(zhì)量部、技術(shù)部、生產(chǎn)部都參加了，財務(wù)部不可以因為供應(yīng)商價格較高就決定不與此供應(yīng)商合作，他們只能將自己的意見附在提案后，如“此供應(yīng)商的價格比其他供應(yīng)商價格高出15%，建議不采用此供應(yīng)商”，這是會審；最后決策人說“雖然價格高出15%，但是質(zhì)量及交貨期均有保障，接受此供應(yīng)商”，這是審核。為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部活動需要按照相應(yīng)的流程執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)和員工在每件事情、每個步驟、每個流程的任務(wù)是不同的。案例中的流程貌似責(zé)任清晰、邏輯清楚，流程環(huán)節(jié)也沒有問題，但是流程卻無法順利執(zhí)行?？偠灾?，企業(yè)推行計劃管理、流程規(guī)劃工作的時候，必須要做的先導(dǎo)性工作就是明確概念，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)名稱詞典。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)主計劃員做計劃的時間很長是因為存在以下問題：第一，下單、翻譯。企業(yè)強(qiáng)調(diào)“一事不二簽”，如果同一件事情，要審核很多次，無疑浪費了時間、增加了成本、降低了效率，沒有任何價值。第三，專業(yè)符合性審核。實際上，每次審批都代表了一定的責(zé)任，而且每個審批人的責(zé)任是有區(qū)別的。圖2為某企業(yè)設(shè)備采購流程，需要進(jìn)行設(shè)備采購時，需求單位首先要向采購部提出申請，由采購部進(jìn)行審核。圖1為某紡織服裝企業(yè)運作的基本流程，首先進(jìn)行的是概念設(shè)計，這一階段不需要考慮產(chǎn)品的具體形狀；概念設(shè)計完成后進(jìn)行企劃案評審；再形成產(chǎn)品策劃案，設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的系列種類；產(chǎn)品策劃案做好之后就要開始設(shè)計圖樣，做出大概形狀然后進(jìn)行評審；圖樣評審?fù)ㄟ^后，做出小樣進(jìn)行展銷，由于圖樣和小樣之間會存在一定的差距，因此需要請營銷部門、代理商進(jìn)行評審；展銷樣評審?fù)ㄟ^后，需要進(jìn)行產(chǎn)品工藝設(shè)計，保證模具、工裝、供應(yīng)路線等；工藝設(shè)計完成后，需要召開訂貨會、制定生產(chǎn)計劃、制定作業(yè)計劃，最后生產(chǎn)交付，整個流程結(jié)束。通常而言，流程負(fù)責(zé)人的基本責(zé)任有兩項：過去，該企業(yè)做業(yè)務(wù)時出現(xiàn)了很多問題。通常而言，流程設(shè)計的思路有兩種：一是以客戶為導(dǎo)向，二是以控制為導(dǎo)向?！保ㄍㄟ^審核）妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補(bǔ)貼一下，好嗎？”（爭取資源）（緊急采購）下午6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，妻子急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來？”（采購委外單跟催）烤鴨店：“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！保ń?jīng)濟(jì)批量采購）挑挑揀揀后，妻子：“這有一個壞的，換一個。從理論上講，應(yīng)該先有流程后有組織，先把流程理清楚了，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)要做的事情，然后將流程進(jìn)行歸納，形成組織結(jié)構(gòu)、崗位及部門職責(zé)。如果想讓經(jīng)驗不豐富的人看出一些實質(zhì)的東西，就需要將其做成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊。流程管理可以使三流的人做一流的事情。只要按照規(guī)定做事情，基本上就已經(jīng)是一個半合格的店長了。 檢查供應(yīng)商原材料的搬入情況，檢查原材料質(zhì)量。 檢查前一天的各種調(diào)理機(jī)器的清掃狀況，如果組裝有誤，營業(yè)可能會陷入癱瘓狀態(tài)；確認(rèn)原材料的補(bǔ)充情況，確認(rèn)金庫中的現(xiàn)金、零錢。【案例】麥當(dāng)勞店長的一天5:30前有了這個作業(yè)流程后，如果客人是四川人，則其他環(huán)節(jié)固定，增加辣椒的數(shù)量；如果客人是無錫人，則其他環(huán)節(jié)固定，減少辣椒的數(shù)量，增加白糖。三、流程管理的目的流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)?？蛻舾鶕?jù)企業(yè)為自己提供、創(chuàng)造的價值判定。以前自己是客戶的A級客戶，但是財務(wù)部總是拖著供應(yīng)商的錢不給付，導(dǎo)致自己從A級降到了B級、C級甚至垃圾客戶，以前一個電話材料馬上送到，現(xiàn)在卻是錢到才發(fā)貨?；顒娱g的結(jié)構(gòu)活動間的結(jié)構(gòu)即活動間的相互關(guān)系，也就是活動的安排，如先做第一件事情，還是第一件、第二件事情同時進(jìn)行，或者把第三件事情提前。企業(yè)要進(jìn)行流程優(yōu)化，是要降低客戶成本，如果只有本企業(yè)的成本降低、效率提高、風(fēng)險降低，卻因此而增加了客戶的成本，那么這個流程優(yōu)化和流程再造一定是失敗的。A企業(yè)配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供應(yīng)商送來的，這些材料被送來后，A企業(yè)要進(jìn)行粗加工，如洗干凈、切好等。但是人們必須明白：流程優(yōu)化的核心思想是客戶導(dǎo)向。有可能迎接的是王老師，卻記成了李老師；電話號碼是11位，卻記成了10位。可是等了很久還是沒人接，就打電話給小李詢問情況。進(jìn)行培訓(xùn)授課的老師很多都來自外地，這就需要企業(yè)提供接站或接機(jī)服務(wù)。刪除不增值活動為了節(jié)省總體時間，可以減少步驟，如不吃早餐、不看新聞、不刷牙等，將不增值、無效的環(huán)節(jié)刪除。企業(yè)要進(jìn)行規(guī)范化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實行六西格瑪管理、ISO9000認(rèn)證、6S管理等，最終都要靠流程來實現(xiàn)，因此，流程是所有管理工具的統(tǒng)一。他要求樂工們一個個吹奏給他聽，只會裝樣子的南郭先生只好慌張地溜走了。有一次，寶鋼的一批鋼材出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大眾汽車公司決定不使用這些產(chǎn)品，就通知了寶鋼的相關(guān)部門，該消息在三個月以后才被寶鋼的高層領(lǐng)導(dǎo)知道，此時大眾已經(jīng)選用了日本某個鋼鐵公司的產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下的虧?！暗缆贰备咚俟穬蛇叺碾娋W(wǎng)相當(dāng)于制度，在制度的調(diào)節(jié)下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及各種專用車道的流程規(guī)范，人們就不能隨意逗留，這就是流程解決的問題。 【案例】 大禹挖渠策略大禹治水，三過家門而不入，體現(xiàn)了他的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神。然而，制作流程就相當(dāng)于制作傻瓜照相機(jī)，制作流程的人必須非常專業(yè)，但是對于使用流程的人卻沒有太高的要求。受到外科醫(yī)生做手術(shù)的影響。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，在很大程度上都會提高企業(yè)的效率。在與日本最好的房地產(chǎn)公司——東京建屋公司的會長聊天時，王石說自己的房地產(chǎn)公司，300個人能同時開10個樓盤。，提高工作效率精簡非增值活動，可以提高工作效率，通常涉及五個方面： 消除重復(fù)勞動企業(yè)中很多本來不該有的重復(fù)活動，通常會降低企業(yè)效率。 權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不同部門的管理者要明確自己的權(quán)責(zé)，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心。后來，劉廠長生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長的那套流程在順利地運行。經(jīng)常出差的人，如果能事先準(zhǔn)備一套 “出差流程卡”，出差前都按照這套流程進(jìn)行準(zhǔn)備，就不會遺忘重要物品。一個人如果可以用30天掌握別人幾十年摸索出來的規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程的重要性。每個流程、每道工序、每個人的收入均來自于自己所服務(wù)的對象。麥當(dāng)勞員工在擦桌子時，要注意擦的時間，誰來擦 ，在哪兒擦，怎么擦，誰來檢查擦桌子的結(jié)果等問題。如果設(shè)備按照要求應(yīng)該在冷藏的情況下運輸，但實際卻在20度的情況下操作，結(jié)果很可能導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。在實際的管理中，對于流程有很多種解釋，概述起來即管理行動的路線，包括做事情的順序、內(nèi)容、方法和標(biāo)準(zhǔn)。把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面的，僅停留在做事的順序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并將其進(jìn)行完善，才能使各部門工作有效地進(jìn)行。 標(biāo)準(zhǔn)正確標(biāo)準(zhǔn)時衡量事物的準(zhǔn)則。他們通常會用三塊毛巾：第一塊是潔凈毛巾，用來把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后還要檢查桌椅周圍和地面有沒有垃圾。并且沒有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。要點提示流程的核心競爭力主要體現(xiàn)在：① 減少人員流失；② 規(guī)范管理體系。 會議流程卡很多尤其是大型集團(tuán)公司，每年年終都會召開總結(jié)表彰大會，之前可能要開很多小會，企業(yè)正常的工作就會被耽誤。案例中所體現(xiàn)的就是SOP，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，劉廠長一個人的優(yōu)秀，變成了中德型材廠永遠(yuǎn)的財富，為企業(yè)的員工節(jié)省了很多時間?！景咐? 事后轉(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由原來的20米寬擴(kuò)建成60米寬。比如，每次出差都想著帶的東西，每年都要解決立在路中間的電線桿，這些重復(fù)的勞動，都應(yīng)該適當(dāng)?shù)乇痪?。東京建屋的會長很委婉地說他們60個人能同時開40個樓盤。最主要的前提條件就是各部門都各就其位，相互配合。福特覺得效率很高，于是就把做手術(shù)的方式用到汽車生產(chǎn)上。三、流程與制度的關(guān)系很多企業(yè)覺得制度就能把企業(yè)的各方面都管理到，因此不需要流程。同時還體現(xiàn)了他的智慧——疏導(dǎo)的策略。因此，制度和流程所解決的是完全不同的問題，制度就像是道路兩邊的電網(wǎng)，流程則是使人們到達(dá)目的地的道路。由于各個部門沒有進(jìn)行相互配合，最終導(dǎo)致企業(yè)吃了“啞巴虧”，可見，只有加強(qiáng)各部門的有效配合，才是提升企業(yè)效率的有效手段。濫竽充數(shù)的人在企業(yè)中并不少見，這是一種自欺欺人的表現(xiàn)，結(jié)果只會讓自己被淘汰。管理是一個過程，如果企業(yè)把流程化管理僅僅停留在口號上，沒有在步驟、運行機(jī)制上實施，執(zhí)行力就始終無法貫通。圖1 非核心業(yè)務(wù)外包在這些環(huán)節(jié)中，有些是必須本人做的，如起床、洗臉?biāo)⒀?、吃早飯、看新聞等；有些是不用親自做的，如整理公文包、熱牛奶、熱面包。正常的流程是培訓(xùn)專員與老師確認(rèn)航班班次、起飛地點、到達(dá)時間，然后安排司機(jī)，并將老師的手機(jī)號碼發(fā)送司機(jī)、將司機(jī)的手機(jī)號碼發(fā)送老師，并要求司機(jī)攜帶帶有本企業(yè)Logo和老師姓名的接機(jī)牌接機(jī)。小李核實后發(fā)現(xiàn)司機(jī)早已到達(dá)機(jī)場B出站口，這才讓司機(jī)給老師打電話，半個小時之后才接到了老師。圖2 因此，此流程需要進(jìn)行優(yōu)化。流程優(yōu)化后，成本節(jié)約、效率提高是相對本企業(yè)而言的，但是此流程是否真正進(jìn)行優(yōu)化及優(yōu)化的最終結(jié)果是由客戶決定的。難控制的原因在于：第一，這項工作需要在凌晨兩三點做，工作時間晝夜顛倒，員工情緒較差；第二，技術(shù)含量不高，員工素質(zhì)較低，收入不高；第三，工作結(jié)束時間較早，沒有其他地方可去。流程中的活動是按照一定的邏輯關(guān)系串聯(lián)起來的。財務(wù)部覺得自己很冤?，F(xiàn)代企業(yè)中要求為客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這種產(chǎn)品和服務(wù)越來越趨向于個性化。這樣就可以滿足不同人口味的需求。 確認(rèn)和準(zhǔn)備營業(yè)的銷售額和當(dāng)天的工作量；要求原材料擺放在相應(yīng)的位置，方便操作；確保庫存量登記清楚，倉庫和店面保持一樣的清潔和整齊；檢查原材料在庫情況；檢查記錄店長的工作日記、工作日報表，了解前一天的運營財務(wù)和人事資料，及時彌補(bǔ)經(jīng)營中的漏洞。6:3010:00前麥當(dāng)勞就是依靠這個流程迅速擴(kuò)張店鋪，營造了核心競爭力。張炳貴的精神是值得肯定的，但是作為他的上級領(lǐng)導(dǎo)，如果號召所有營業(yè)員都去練習(xí)這門絕技，就是一種非常弱智的做法。只要流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，到現(xiàn)場也可以判定選址是否可用，保證他們和經(jīng)驗豐富的人看到的問題是基本一致的，這就做到了使三流的人做一流的事。但在現(xiàn)實中，很少有企業(yè)是這樣操作的，一般都是先有組織結(jié)構(gòu)然后理流程，在理流程的過程中發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不順暢、崗位需要合并或分拆，再進(jìn)行調(diào)整?！保炇?、退料、換料）回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜……（工藝路線）廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯煲等（工作中心），妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費時間，自己用微波爐做烤鴨可能來不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的（產(chǎn)品委外）?！遍T鈴響了，烤鴨店員工：“李太太，這是您要的烤鴨，請在單上簽一個字。由案例可見，家庭主婦處理的事情實際上和廠長處理的事情區(qū)別不大。這兩種思路在不同流程環(huán)節(jié)中使用有所差別，但是在一個流程中要貫徹同一個思路，保證其整體性。企業(yè)常見的流程問題一、對流程理解認(rèn)識不足人們一般對流程的認(rèn)識有以下幾種觀點：第一，流程就是對工作過程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是對現(xiàn)有工作的規(guī)范性描述，用規(guī)范的語言、規(guī)范的方式把事情固化；第三，流程管理是促進(jìn)管理提升的一種工具和方法；第四，流程管理是對現(xiàn)有管理的運作體系的重新設(shè)計和優(yōu)化；第五，流程管理是從思想上、組織運作上甚至企業(yè)文化方面對整個能力和運行機(jī)制的重新塑造。例如，客戶想留學(xué)，會咨詢很多公司之后再確定自己或子女適合哪個國家，但是客戶在每次咨詢的時候都會帶著很強(qiáng)的意向、認(rèn)真地談，咨詢顧問為了得到這