【文章內(nèi)容簡介】 的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限?！　RP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費。簡而言之，實施BPR的必要性可以用下圖來表示?！　D 企業(yè)應(yīng)用ERP與實施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視?！　。保梗福鼓辏饭驹c一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領(lǐng)先的公司在這方面的差距。施樂發(fā)現(xiàn)有機(jī)會可以壓縮“沉淀”在整個供應(yīng)鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。從評估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)?！　∈烦闪⒘恕拔锪髋c資產(chǎn)管理中心”來改善整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績效。作為一個“變革機(jī)構(gòu)”，這個小組的使命是通過發(fā)展和實施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。這個小組并非只是一個普通的職能機(jī)構(gòu)，它需要參與一線機(jī)構(gòu)正在進(jìn)行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進(jìn)行的對這些項目的優(yōu)化和改善。所以，兩個工作原則產(chǎn)生了： 　　實施步驟　?。保〗M的使命并非只指導(dǎo)一個“削減庫存”的運(yùn)動，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長期目標(biāo)?！　。玻〗M的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。創(chuàng)立一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識：供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。最終的目標(biāo)：改善客戶服務(wù)，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一。　?。常h(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個方面的具體目標(biāo)?！　。矗碌母拍顚谝粋€“展示箱”中測試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍的實施?！　。担疄榱擞^測這些指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會被統(tǒng)一?！　。叮畬嵤┲兴鶎W(xué)習(xí)到的技術(shù)和決竅將會被融合在整個公司的“流程再造”中，整個信息系統(tǒng)也會作出相應(yīng)的改變。變革目標(biāo)　　績效優(yōu)化計劃的總體目標(biāo)是非常野野勃勃的。施樂將會取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)省！并節(jié)?。场磧|美元的物流支出。這些成本的節(jié)省并不會以服務(wù)水平的下降為代價。施樂不僅會重新設(shè)計整個供應(yīng)鏈流程，而且會改變她的公司文化，績效指標(biāo)，獎懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個公司的行為方式。　　整個計劃首先匯集了各個業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其它分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應(yīng)鏈的各個組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統(tǒng)的整合?！　×鞒虄?yōu)化　　一個國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強(qiáng)化。不同工作職責(zé)的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應(yīng)商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計，營銷，質(zhì)量控制，財務(wù)和信息系統(tǒng)等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。　　這個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個部門內(nèi)業(yè)已證實可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)進(jìn)行；從顧客評價中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制，例如：按顧客指定時間到達(dá)的訂單的百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯栴}；小組向每一個業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵它們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實踐也在各個業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣?！　I(yè)務(wù)流程的深層目標(biāo)被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個過程的戰(zhàn)略性行動提供了基礎(chǔ)。這些過程并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作。這些過程的排列是非常重要的。　　首先，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言”來定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動。再次，供應(yīng)鏈被定義為整個公司業(yè)務(wù)的“整合者”?！　∽詈?，強(qiáng)調(diào)是對“資產(chǎn)流”進(jìn)行管理，而非對倉庫中“庫存”的管理?！　⊥ㄟ^與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備、消耗品、零配件等都需要進(jìn)行這樣的改變。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的： 　　零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲備。　　　消耗品不需要特別的搬運(yùn)處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，需要特別的搬運(yùn)處理，而且需要一定的可操作性?！　　?yīng)用“整合”概念，施樂設(shè)計了一個理想化的設(shè)備供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：每個流程都應(yīng)針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個人復(fù)印機(jī)、小型辦公用復(fù)印機(jī)和傳真復(fù)傳機(jī)應(yīng)該被設(shè)計為安裝簡便，即插即用。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計成１００％按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作。要在顧客要求的時間內(nèi)完成這項任務(wù)，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨?！　」芾矸矫孀畲蟮母淖兪侨绾螌⑿履繕?biāo)的實現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。每一次管理革新在具體的實施過程中都會有幾個階段：最初的目標(biāo)是說服每一個人，革新是有必要的，并讓所有的人都認(rèn)同要產(chǎn)生的變化。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象并開始試點進(jìn)行革新工作。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應(yīng)變化?！　∈氛谝赃@樣的方法整合她的供應(yīng)鏈的管理。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評價指標(biāo)中加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評價。營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平（相對銷售收入的％）和總體顧客滿意度。當(dāng)這些部分的考慮已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門。每個職能部門內(nèi)部的物流運(yùn)作都影響到整個供應(yīng)鏈的表現(xiàn)和目標(biāo)的完成，所以這些物流成本不是獨立而是互相影響的，施樂需要從一體化供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題，闡述了這些目標(biāo)的相互影響?！　∈返某晒χ饕怯梢韵聨c所支持的：　?。保械墓?yīng)鏈問題都被跨部門小組以共同承擔(dān)的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層的強(qiáng)有力支持?！　。玻饭镜墓疚幕牵骸耙再|(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評估與超越；注重解決實際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵跨職能小組共同作業(yè)。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優(yōu)化每一個流程。　?。常苍S更重要的是施樂在短期內(nèi)就大膽的實施了改進(jìn)并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動下去?！　? .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。當(dāng)年年底，波音在華爾街的巨大壓力下宣布大幅裁員，同時對民用飛機(jī)集團(tuán)高層管理進(jìn)行重大改組，撤換了總裁伍達(dá)德，由原信息、空間及防御集團(tuán)總裁穆拉利接替。在很短的時間內(nèi)，穆拉利和他的團(tuán)隊就扭轉(zhuǎn)了民用飛機(jī)集團(tuán)的局面?！　?999年波音創(chuàng)下按時交付620架飛機(jī)和20億美元營業(yè)利潤的記錄，波音股票也上漲了百分之二十七。　　今年波音民用飛機(jī)部分的營銷收入預(yù)計為360億美元，營銷利潤率可望達(dá)到百分之十?！　∧吕I(lǐng)導(dǎo)下的波音之所以贏利，就是遵循了波音“攜手合作”的宗旨?！　　皵y手合作”是波音1989年研發(fā)波音開發(fā)777系列飛機(jī)時提出的口號。在此之前，波音已經(jīng)感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來的困惑。每個人干的只是某種行當(dāng)中的一小塊，大家不能分享知識與資源，其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高?！　≡谀吕I(lǐng)導(dǎo)研發(fā)777系列的時候，管理層決定打破原來的工作模式。這種飛機(jī)有300多萬個部件，參與工作的工程師就有兩萬多人，設(shè)計過程全部使用電腦。穆拉利等人當(dāng)時提出了“攜手合作生產(chǎn)優(yōu)選新型飛機(jī)”的口號，邀請客戶和供應(yīng)商參與設(shè)計過程。開始的時候波音員工對此并不習(xí)慣。他們習(xí)慣于把活干完了再拿給別人看，而不習(xí)慣外人看著自己工作并在旁指指點點。此外，他們還擔(dān)心外人看出自己的弱點，擔(dān)心外人把他們的設(shè)計拿走。但后來的事實證明，用戶的參與給波音帶來了很大的好處，他們在777飛機(jī)的設(shè)計和生產(chǎn)過程中提出了數(shù)千條大大小小的建議。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認(rèn)識到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。在以后開發(fā)新一代737的過程中，“攜手合作”有了進(jìn)一步的發(fā)展，波音將航空公司的代表請進(jìn)公司，在波音辦公大樓里為他們設(shè)立了辦公室，設(shè)計人員與客戶一起工作，以便隨時聽取他們的意見，對設(shè)計加以改進(jìn)。本來波音有理由給這種全新的飛機(jī)取一個新名字，但后來還是聽從客戶的意見沿用舊的名字，為的是保持737的品牌?！　〔ㄒ艉髞碚f，實際上737飛機(jī)是波音和航空公司用戶共同研制的。穆拉利在接受采訪時說：“我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶為中心的方向上來。為了使波音按期交貨，我們把客戶請到公司的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力。每一架飛機(jī)交付，我們都要慶祝，每一個為定期交貨做出貢獻(xiàn)的人，都要受到鼓勵?！薄　〕酥匦掳l(fā)揚(yáng)“攜手合作”的宗旨外，穆拉利還領(lǐng)導(dǎo)工程師們在改善生產(chǎn)流程、提高效率方面下了很大功夫。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機(jī)飛得快、飛得高、飛得遠(yuǎn)。在當(dāng)了民用集團(tuán)總裁之后，他首先要考慮如何縮短飛機(jī)交付周期的時間和降低每一架飛機(jī)的成本，最終使公司提高利潤和扭虧為盈。他說，提高效率和降低成本的關(guān)鍵是減少和簡化飛機(jī)的零部件，以便簡化生產(chǎn)和組裝過程，從而使更多的人知道怎樣生產(chǎn)和安裝。在這方面電腦發(fā)揮了重要作用。在設(shè)計和生產(chǎn)每一個新的部件之前，工程師們都要通過計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗。由于工藝的改善，近幾年波音民用飛機(jī)的生產(chǎn)率每年提高百分之十五至百分之二十。長遠(yuǎn)地說，波音希望在四至五年內(nèi)使飛機(jī)的零部件減少百分之十五，使生產(chǎn)率每年提高百分之四至百分之五。 穆拉利在長期的管理工作中深知保持一支優(yōu)秀工程師隊伍的重要性。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財富創(chuàng)造的源泉。工程師的創(chuàng)造是從無到有的，他們運(yùn)用頭腦憑空創(chuàng)造出有用的東西?！钡沁@些年來，不少工程師離開了波音，跳槽到“新經(jīng)濟(jì)”行業(yè)。穆拉利為此非常注重對技術(shù)人員的培養(yǎng)和提高，出錢讓他們參加各種培訓(xùn)項目，參加培訓(xùn)的員工無需與公司簽定培訓(xùn)后要繼續(xù)為波音效力的合同之類。也就是說，員工參加培訓(xùn)得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會阻攔。穆拉利說：“波音的工程師們說，他們希望得到更多的重視和賞識。對波音來說，這是一個非常重要的信息。我們要為他們提供更好的機(jī)會，要使他們感覺到自己的價值。我認(rèn)為這一點非常重要，不但對工程師，對所有員工都應(yīng)如此?！痹谀吕念I(lǐng)導(dǎo)下，波音員工的積極性被調(diào)動起來，波音的勞動生產(chǎn)率由此大大提高。8 柯達(dá)電子再造流程　　柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。　　在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)?！　?997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)