【文章內(nèi)容簡介】 勵參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán)60%之工作給下屬為原則，因為如果主管以兼任性質(zhì)參與改造，企業(yè)流程再造專案是不容易成功的。授權(quán)計畫之執(zhí)行是否能夠落實，直接會影響改造的品質(zhì)，因為在改造的過程中，就是要把人員工作的重心與習(xí)慣，從功能部門內(nèi)之運作轉(zhuǎn)向有附加價值之流程組織上，如果授權(quán)工作未被認(rèn)同或核準(zhǔn)，沒有人會愿意、放心去執(zhí)行改造工作。以下為執(zhí)行授權(quán)計畫的步驟：(1) 授權(quán)計畫的步驟a. 列出工作清單。b. 分析哪些工作可授權(quán)？哪些一定要親自做？c. 決定授權(quán)工作，授予何人d. 被授權(quán)人之能力與意愿評估，有無替代人選e. 授權(quán)比例評估f. 填寫授權(quán)計畫表交由上級主管核準(zhǔn)g. 定期檢討與修正(2) 授權(quán)計畫的原則a. 已授權(quán)之工作不再列入原授權(quán)人之績效考核b. 授權(quán)內(nèi)容明確，目標(biāo)清楚c. 藉以開發(fā)一般部屬未獲運用的能力d. 建立檢查授權(quán)效率的方法e. 訓(xùn)練與規(guī)畫后備人員f. 設(shè)定被授權(quán)人應(yīng)有的權(quán)責(zé)范圍g. 發(fā)展部屬是優(yōu)先授權(quán)以下為一授權(quán)計劃表范例:授權(quán)計劃表 工作項目工作時間(小時/周)可否授權(quán)授予何人被授予人評估 (高/中/低)備 注 能力意愿執(zhí)行績效一般審核作業(yè)5可王xx高高OEM/ODM報價審核作業(yè)2否部門會議2否課級會議/小組會議3可王xx高高教育訓(xùn)練2可陳xx中中國內(nèi)出差8可陳xx高高經(jīng)理級會議2否xxxxxxxxxxxxxx(四) 擬定改造計劃1. 企業(yè)流程再造專案改造計劃企業(yè)流程再造專案改造計劃為專案進(jìn)行規(guī)劃工作之前應(yīng)擬定的行動計劃，包括專案控管、時程以及溝通計劃，對員工的溝通工作，以獲致共識與支持，利于改造工作的進(jìn)行。改造計劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點︰(1) 確定專案的目標(biāo)及范圍(2) 專案時程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定(3) 確定專案所須的資源及產(chǎn)出(4) 建立溝通之方法(5) 建立里程碑，決定何時開始檢討期以下提供改造計劃書撰寫之內(nèi)容大綱范例：改造計劃大綱項目內(nèi)容(一) 目的1. 背景2. 問題3. 專案目標(biāo)4. 范圍5. 小組規(guī)章(二) 專案計劃書1. 工作項目2. 資源3. 產(chǎn)出4. 責(zé)任5. 進(jìn)度計劃6. 擬定執(zhí)行預(yù)算(三) 專案管理1. 報告體系2. 專案檢討3. 進(jìn)度報告(四) 變革管理計劃1. 利害關(guān)系人及其權(quán)益2. 溝通計劃3. 評估計劃4. 調(diào)停計劃2. 溝通計劃專案進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通計劃，其目的有四：(1) 專案進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測。(2) 成果發(fā)布，建立員工改造成功信心。(3) 雙向溝通，廣納員工意見。(4) 企業(yè)流程再造觀念擴散，利于觀念落實于企業(yè)內(nèi)部，有利于專案的執(zhí)行與未來企業(yè)持續(xù)進(jìn)行改善。以下提供幾項做法以供參考：(1) 運用網(wǎng)路運用Email發(fā)行企業(yè)改造專案電子報，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網(wǎng)站的方式，提供一個討論的園地，以及專案進(jìn)行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。(2) 座談會座談會能有效的進(jìn)行雙向的溝通效果，以及企業(yè)流程再造觀念的擴散。重要的是，高階主管應(yīng)重視座談會的參加，不可藉故事務(wù)繁忙，以實際行動全程參予以表示對于專案的重視，將對企業(yè)全體員工對于專案的配合度與認(rèn)同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實際行動配合，則甚至專案小組成員配合意愿上也將受負(fù)面影響，導(dǎo)致專案失敗。(3) Kickoff會議召開Kickoff會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經(jīng)營者改造的決心，這是每一個企業(yè)流程再造專案開始所應(yīng)有的會議。以下提供進(jìn)行程序范例供參考：項目說明BPR愿景宣示l 由高階主管說明企業(yè)未來的發(fā)展，實施BPR的目標(biāo)與愿景，表達(dá)全力支持改造的決心，并鼓舞參與人員之士氣。BPR時程介紹l 依準(zhǔn)備期、評估期、設(shè)計期與建置期四階段，告知參與人員時程進(jìn)度與內(nèi)容BPR進(jìn)行規(guī)則介紹l 專案小組肩負(fù)整個BPR執(zhí)行成敗重任，且負(fù)責(zé)各單位BPR后續(xù)推動事宜l 專案負(fù)責(zé)人定期與BPR指導(dǎo)委員會（高階經(jīng)營團隊組成）溝通執(zhí)行狀況與進(jìn)度l 由于時程緊湊，所有相關(guān)資料及文件提供，應(yīng)遵守交期及品質(zhì)l 每個星期正式開會一次，每次半天另依進(jìn)度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。(4) 變革管理流程再造對于企業(yè)來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多反對的聲音，對于組織有利的改造，但對于員工來說，并不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，專案建置期的阻力，將遠(yuǎn)大于專案規(guī)劃期所遭遇的阻力，因為影響層面加大，應(yīng)此必須加強企業(yè)流程再造專案推行中的變革管理，排出專案的阻力。以下舉幾個實例，以供參考：a. 某保險公司的高級行政主管，擔(dān)心新的作業(yè)流程會動搖其地位，總是藉口推托，不愿提出人力與資源。b. 某金融公司宣布流程改造計畫不久之后，公司內(nèi)部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。c. 某大型制造廠的工會領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，流程改造所改變的勞資關(guān)系會影響工會的地位，所以策動罷工。d. 另一家制造廠的主管對于授權(quán)，讓員工分享并參與決策深感不安，故另開一家工廠與老東家競爭。e. 某通信公司的基層員工強調(diào)他們沒有能力承擔(dān)新流程所交付的職責(zé)，堅持以往「無事一身輕」的工作方式。f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不愿意參加專案的腦力激蕩會議。 因此專案在面臨阻力之際，可利用下列的方式發(fā)覺阻力來源：a. 問卷－組織變革準(zhǔn)備度調(diào)查b. 沙盤推演－透過影響分析來了解阻力來源c. 訪談d. 案例肆、 評估期一、 前言企業(yè)確認(rèn)改造的需求之后，專案小組應(yīng)進(jìn)行評估來了解企業(yè)的現(xiàn)況，選定關(guān)鍵流程來進(jìn)行改造。因此評估期的目的便在于選定改造的關(guān)鍵流程，正確的選取改造的流程對于改造的效益影響極大。另外應(yīng)進(jìn)行下列評估，以確保后續(xù)設(shè)計的方向正確。(一) 經(jīng)營評估了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求，作為流程設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)。(二) 顧客評估了解顧客的需求，作為流程設(shè)計目標(biāo)的依據(jù)。(三) 組織評估了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創(chuàng)新思考的能力，作為流程再造幅度的依據(jù)。(四) 流程評估依據(jù)顧客需求、經(jīng)營方向及競爭需求，并衡量成本效益，排定流程再造的優(yōu)先順序。(五) 資訊評估了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競爭者資訊系統(tǒng)及未來技術(shù)趨勢，作為流程設(shè)計之參考。二、 基本問題在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題：﹙一﹚ 企業(yè)的愿景及策略為何﹖﹙二﹚ 誰是我們顧客？我們顧客對我們有什么期待？﹙三﹚ 企業(yè)是否有能力進(jìn)行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ ﹙四﹚ 我們核心流程和顧客及上游供應(yīng)商的介面是什么？﹙五﹚ 有哪些關(guān)鍵流程短時間內(nèi)需要改造?且現(xiàn)況有哪些瓶頸？﹙六﹚ 我們應(yīng)有哪些資訊策略？三、 重點工作﹙一﹚ 經(jīng)營評估﹙二﹚ 顧客評估﹙三﹚ 組織評估﹙四﹚ 資訊評估﹙五﹚ 流程評估四、 產(chǎn)出﹙一﹚ 流程改造優(yōu)先順序﹙二﹚ 顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)及流程績效指標(biāo)五、 經(jīng)營評估(一) 目的主要目的是了解企業(yè)在其所處的經(jīng)營環(huán)境下，所制定的策略性經(jīng)營方向。(二) 步驟1. 經(jīng)營評估報告大綱以下為經(jīng)營評估所應(yīng)包含的項目：評估項目經(jīng)營環(huán)境1. 競爭者2. 關(guān)鍵顧客或供應(yīng)商3. 代替的產(chǎn)品/服務(wù)4. 新的加入者5. 競爭的強勢及弱勢6. 產(chǎn)業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機會經(jīng)營策略1. 產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場2. 競爭定位3. 經(jīng)營目標(biāo)與策略4. 關(guān)鍵性成功因素對目前系統(tǒng)的評估1. 系統(tǒng)的影響2. 經(jīng)營的需求3. 對未來的定位2. 搜集參考資料透過次級資料的搜集，以及直接對企業(yè)及其上下游作訪談，可以得到許多關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營策略的參考資料，以下列出資料搜集的方法提供參考：(1) 產(chǎn)業(yè)年鑒(2) 企業(yè)的策略規(guī)劃文件(3) 與產(chǎn)業(yè)有關(guān)之期刊(4) 與產(chǎn)業(yè)相關(guān)之出版品(5) 証管會出版之資料(6) 訪談產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人、專家、主要供應(yīng)商與主要顧客3. 了解產(chǎn)業(yè)之架構(gòu)與關(guān)聯(lián)從國際情勢、社會經(jīng)濟情勢及產(chǎn)業(yè)動向來了解對于企業(yè)的影響層面，了解目前企業(yè)所面臨的機會點有哪些？對于企業(yè)的威脅面有哪些？4. 檢視企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo)市場對于企業(yè)所經(jīng)營的每項產(chǎn)品/服務(wù)種類，決定其競爭的基礎(chǔ)(低成本、市場差異化或特殊市場)，并了解對其目標(biāo)市場的利基。由于企業(yè)所經(jīng)營之產(chǎn)品及目標(biāo)市場是不斷地在改變，有可能已不是經(jīng)營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。進(jìn)行此部份時，需要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑒、期刊、并拜訪產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識。5. 檢視企業(yè)的主要策略與關(guān)鍵性成功因素經(jīng)由不斷的訪談高階主管并閱讀企業(yè)策略方面的文件之后，了解企業(yè)的關(guān)鍵性成功因素(CSF, Critical Successful Factor)，再將這些CSF與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，最后再依據(jù)產(chǎn)業(yè)的情況與企業(yè)本身的傾向排出CSF的優(yōu)先順序。6. 了解達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需之競爭需求在了解企業(yè)所處之產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并訂定企業(yè)的競爭力與方向之后，接下來要做的是根據(jù)這些競爭方向與企業(yè)目標(biāo)，找出競爭需求。7. 檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標(biāo)對于企業(yè)所采取的經(jīng)營策略，檢視是否符合其所訂的經(jīng)營目標(biāo)。由于市場的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所采的經(jīng)營策略是否仍符合其經(jīng)營目標(biāo)。除了需檢視企業(yè)之經(jīng)營策略是否符合經(jīng)營目標(biāo)外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支援企業(yè)目標(biāo)，以便誘導(dǎo)員工認(rèn)同組織的目標(biāo)，并盡量朝組織目標(biāo)努力。8. 發(fā)展對于主要活動的財務(wù)描述了解企業(yè)的收入、費用與資產(chǎn)成本與企業(yè)主要活動的關(guān)系，以深入明了企業(yè)是如何賺錢、加值的部份在那里、所花費的最大的成本是什么、以及損益平衡點在那里，藉此了解資源配置和經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系。六、 顧客評估(一) 目的顧客評估的目的在于界定外部關(guān)鍵顧客，充分了解關(guān)鍵顧客需求，了解顧客和企業(yè)的互動，以建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo)。(二) 產(chǎn)出1. 建立顧客模型2. 顧客需求及抱怨匯整3. 顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)(三) 步驟1. 建立顧客模型在建立顧客模型之前，需決定所要搜集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業(yè)的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。藉由調(diào)查各種不同型態(tài)顧客（包括中間商、消費者、購買者等等）了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準(zhǔn)則。這些需要透過后續(xù)的調(diào)查了解到各種顧客和企業(yè)之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。以下舉出玩具業(yè)顧客模型范例，提供不同產(chǎn)業(yè)建立顧客模型的參考?；有袨橥穼ζ髽I(yè)玩家對通路商家長對通路商小孩對家長下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗收查詢、購買、維修、退貨、零件購買詢價、購買、發(fā)票、退貨、維修請求、得到玩具需求交貨準(zhǔn)確品質(zhì)成本產(chǎn)品信賴性制造精密說明詳細(xì)便宜安全購買地點方便新奇流行滿意度查詢庫存不易樣式不多產(chǎn)品相對太貴需求不被滿足2. 確認(rèn)關(guān)鍵顧客有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對于改造效果影響巨大的顧客。確認(rèn)關(guān)鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關(guān)鍵顧客，改造工作才能開始進(jìn)行，才不會一開始便搞錯了企業(yè)所要提供附加價值的對象。關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如專案范圍限制，關(guān)鍵顧客是基于經(jīng)營策略所事先決定了，這些可從經(jīng)營評估、高階訪談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰。另外有時候如何確認(rèn)關(guān)鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料采礦技術(shù)來分析顧客利潤貢獻(xiàn)度，或是藉由會議討論的方式，來決定關(guān)鍵顧客，如此將影響后續(xù)顧客評估的對象，進(jìn)而改變到經(jīng)營模式(Business Model)的建立。藉由顧客模型的建立，將有助于決定關(guān)鍵顧客，并充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導(dǎo)向績效指標(biāo)。另外對于購買主要決策者是誰？購買決策準(zhǔn)則是什么?也要充分了解，特別是和兒童相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如速食業(yè)及玩具業(yè)。3. 顧客滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關(guān)特性來設(shè)計，例如使用訪談?wù){(diào)查，問卷分析方式等等。在規(guī)畫調(diào)查工作以前，可先行檢視以前是否已有做過類似調(diào)查？調(diào)查結(jié)果如何？分析方式如何？執(zhí)行狀況如何？過程及程序？成效如何？結(jié)果如何運用？是否有持續(xù)執(zhí)行？經(jīng)由前一次的作法，可作為下一次執(zhí)行之參考。以下提供7個步驟的調(diào)查方法以供參考。(1) 決定顧客范圍問卷設(shè)計之前對目標(biāo)顧客的選定是非常重要的。依顧客類型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、OEM/ODM顧客、經(jīng)銷商、直銷顧客等。決定調(diào)查范圍后，才能依造設(shè)定之范圍，進(jìn)行下一步之內(nèi)容設(shè)計。(2) 設(shè)計問卷a. 確定所需的資料根據(jù)實施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。b. 決定問卷的類型最普遍的訪問方式是人員訪問，電話訪問，及郵寄／傳真調(diào)查。不同訪問方式的問卷類型不同。應(yīng)