【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭開(kāi)了流程再造的序幕。1993年，伴隨著哈默與詹姆斯錢(qián)皮（James Champy）合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》(Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書(shū)的出版，一場(chǎng)蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮?！傲鞒淘僭臁保˙usiness Process Reengineering 簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）一詞迅速成為美國(guó)企業(yè)界的流行語(yǔ)。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動(dòng)，連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷(xiāo)書(shū)，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬(wàn)本隨即售空。在該書(shū)中，哈默和錢(qián)皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度、成本、員工工作效率等。1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。第一， 企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問(wèn)一些最根本性的問(wèn)題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？”通過(guò)重新思考這些問(wèn)題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過(guò)時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。一般來(lái)說(shuō)，向傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來(lái)自問(wèn)：“我們?cè)鯓硬拍芴岣邔徍祟櫩托庞玫男?？”因?yàn)檫@樣的自問(wèn)方式設(shè)立了一個(gè)前提，即必須審核顧客信用。試問(wèn)，有誰(shuí)規(guī)定非審核顧客信用不可？事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。第二， 企業(yè)流程再造是一次徹底性的（Radical）變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾無(wú)濟(jì)于事。第三， 企業(yè)通過(guò)再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步。哈默和錢(qián)皮為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)收益提高40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%”。1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組—企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑》，//:通過(guò)抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。第四， 企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線(xiàn)。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來(lái)了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn)再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)：1吳曉明：《BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》，1999，（2）,第4647頁(yè)。178。 組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。由于BPR是充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的流程,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使“流程小組”和“一線(xiàn)人員”有了充分的自主權(quán),權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。同時(shí)顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力(用錢(qián)投票影響企業(yè)決策)越來(lái)越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。178。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開(kāi)來(lái)的工序較多，因此需通過(guò)審核與監(jiān)督來(lái)把分開(kāi)的工序再“粘合”起來(lái)，而在新流程中，減少了接觸點(diǎn)，就減少了審核與監(jiān)督，同時(shí)也減少了沖突。178。 新流程沒(méi)有裝配線(xiàn)。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開(kāi)來(lái)的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專(zhuān)員對(duì)顧客的問(wèn)題和要求一手包辦或由工作小組的成員來(lái)共同解決。通過(guò)壓縮平行的工序,裝配線(xiàn)自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。178。 打破了連續(xù)性(Continuous)的作業(yè)方式,代之而來(lái)的是同步工程(concurrentengineering)。即將多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各工序之間隨時(shí)可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間。178。 新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來(lái)完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。178。 信息和知識(shí)共享。由于網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在新流程中的廣泛運(yùn)用，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了共同的信息平臺(tái)，原來(lái)只有具體部門(mén)具體人員才能了解到的信息與知識(shí)被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。178。 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。178。 對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。過(guò)去對(duì)員工的考核基本上根據(jù)其個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。在改造后的流程內(nèi)，將會(huì)逐漸過(guò)渡到根據(jù)員工業(yè)績(jī)與流程小組業(yè)績(jī)按一定比例共同考核，然后完完全全過(guò)渡到只通過(guò)流程小組業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行考核。三、福特汽車(chē)公司采購(gòu)流程再造在八十年代初，福特汽車(chē)公司為降低間接成本和管理成本，首先從財(cái)務(wù)部門(mén)著手改革。當(dāng)時(shí)，僅福特在北美的公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)員工就有500多人。為減少開(kāi)支，福特公司試圖借助辦公自動(dòng)化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數(shù)減為400人。但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財(cái)會(huì)人員僅有5人時(shí)，福特公司不得不重新思考這件事。由于財(cái)會(huì)部門(mén)只是一個(gè)部門(mén)，而非整體，僅改善財(cái)會(huì)部門(mén)，無(wú)法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購(gòu)流程。福特公司原有采購(gòu)流程可以稱(chēng)得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖12所示。首先由采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，倉(cāng)庫(kù)便會(huì)將有關(guān)信息詳細(xì)登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，同時(shí)，供應(yīng)商也開(kāi)出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。于是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗(yàn)收單和發(fā)票。如果這三個(gè)文件一致，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部就付款，否則，就進(jìn)行調(diào)整，寫(xiě)出報(bào)告，送交有關(guān)部門(mén)。 圖12 福特汽車(chē)公司再造前的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來(lái)源：?jiǎn)膛迤づ恋?，菲利普羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997，第4頁(yè)。通過(guò)分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí)三者是否一致。如果把“收到發(fā)票以后就付款”改為驗(yàn)收貨物以后就付款，則流程就會(huì)發(fā)生戲劇性的變化。再造后的流程如圖13所示。在采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)，把采購(gòu)信息輸入到計(jì)算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)后，驗(yàn)收員便查詢(xún)數(shù)據(jù)庫(kù)中有無(wú)相一致的訂單，若有，則驗(yàn)收入庫(kù)，并把入庫(kù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)在接收到貨物驗(yàn)收信息后便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)自動(dòng)簽發(fā)支票給供應(yīng)商。若貨物不符合訂單的要求，驗(yàn)收員便會(huì)拒絕收貨，并退貨。 通過(guò)采購(gòu)流程的再造，結(jié)果財(cái)務(wù)部門(mén)的員工下降到125人，而且工作效率大大提高。 圖13 福特汽車(chē)公司再造后的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來(lái)源：資料來(lái)源：?jiǎn)膛迤づ恋?，菲利普羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997，第5頁(yè)。四、企業(yè)流程再造的類(lèi)型哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將BPR分為以下三類(lèi)：1. 職能內(nèi)的BPR。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車(chē)間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。2. 職能間的BPR。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門(mén)人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。3. 組織間的BPR。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司（GM）與SATURN轎車(chē)配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類(lèi)BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。本文研究的重點(diǎn)為第二種流程再造類(lèi)型，即功能間的企業(yè)流程再造。第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì)實(shí)體。1 （美）Richard L. Daft 著，李維安等譯：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社，1999，第288頁(yè)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部各有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，也可稱(chēng)組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。 胡愛(ài)本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996，第200—201頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素，有效地開(kāi)發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。而一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。所以，組織結(jié)構(gòu)特征是組織的重要特征，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反應(yīng)。企業(yè)流程改變后，其組織結(jié)構(gòu)也必然隨之重組，以適應(yīng)流程的需要。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進(jìn)企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運(yùn)行的效率和收益。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)自19世紀(jì)后半葉，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在1895年至1905年期間。它使管理權(quán)與所有權(quán)分離,并使管理工作自成體系。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì)20年代初。皮埃爾杜邦（Per Dupont）改組了他的家庭公司，幾年后，艾爾弗雷德斯隆隨之重建通用汽車(chē)公司。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門(mén)和完整的預(yù)算和控制體制。今天,以信息知識(shí)革命為先導(dǎo)的人類(lèi)社會(huì)的又一次大變革正在形成和推進(jìn)。人們關(guān)注的焦點(diǎn)從數(shù)據(jù)到信息再到知識(shí)的自然轉(zhuǎn)移，使得對(duì)于變革管理結(jié)構(gòu)的要求更為強(qiáng)烈,企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將面臨第三次轉(zhuǎn)變。一、 當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其特征當(dāng)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、市場(chǎng)交易內(nèi)部化、企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下應(yīng)運(yùn)而生的,它以有效率、轉(zhuǎn)為發(fā)達(dá)的層級(jí)制組織取代過(guò)去個(gè)人企業(yè)或家族企業(yè)的簡(jiǎn)單組織形式,以企業(yè)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)代替市場(chǎng)機(jī)制的功能,使得資源配置得以更有效地進(jìn)行。概括起來(lái),目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式:1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計(jì)探討》，《科技進(jìn)步與對(duì)話(huà)》，2000，（1），第101頁(yè)?！?．H型結(jié)構(gòu)。H型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Holding pany)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個(gè)資本市場(chǎng),最大限度地引入市場(chǎng)機(jī)制。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,是許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。　2．U型結(jié)構(gòu)。U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Unitray structure)是集中的、按職能劃分部門(mén)的一元組織結(jié)構(gòu)。它是中央集權(quán)式的,按職能劃分部門(mén),各部門(mén)獨(dú)立性較小，管理集中在高層管理人員手中。我們通常提到的直線(xiàn)職能制，即U型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。U型結(jié)構(gòu)是目前運(yùn)用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。據(jù)錢(qián)德勒分析,這種結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要缺陷是，高