【文章內(nèi)容簡介】 Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭開了流程再造的序幕。1993年，伴隨著哈默與詹姆斯錢皮（James Champy）合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》(Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。“流程再造”（Business Process Reengineering 簡稱BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語?！对僭旃尽烦霭婧?，在管理學界引起了巨大的震動，連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，被認為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬本隨即售空。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。第一， 企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考。這就需要打破原有的思維定式，進行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當和缺乏生命力的因素。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們怎樣才能提高審核顧客信用的效率？”因為這樣的自問方式設(shè)立了一個前提，即必須審核顧客信用。試問，有誰規(guī)定非審核顧客信用不可？事實上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實施再造。第二， 企業(yè)流程再造是一次徹底性的（Radical）變革。企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟于事。第三， 企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進”式的進步。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個目標，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%”。1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組—企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑》，//:通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進行再造的企業(yè)中，有70%達到了這個目標，取得了企業(yè)再造的初步成功。第四， 企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。二、再造后企業(yè)流程的特點再造后的企業(yè)流程總的來說具有如下特點：1吳曉明：《BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學院學報》，1999，（2）,第4647頁。178。 組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。由于BPR是充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的流程,削減了紛繁復雜的科層組織，使“流程小組”和“一線人員”有了充分的自主權(quán),權(quán)力從上層向下層移動。同時顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力(用錢投票影響企業(yè)決策)越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。178。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來的工序較多，因此需通過審核與監(jiān)督來把分開的工序再“粘合”起來，而在新流程中，減少了接觸點，就減少了審核與監(jiān)督，同時也減少了沖突。178。 新流程沒有裝配線。這是整合后流程最普遍的特點，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來共同解決。通過壓縮平行的工序,裝配線自然消失了，同時減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。178。 打破了連續(xù)性(Continuous)的作業(yè)方式,代之而來的是同步工程(concurrentengineering)。即將多道工序在互動的情況下同時進行，各工序之間隨時可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運行周轉(zhuǎn)時間。178。 新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應。178。 信息和知識共享。由于網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在新流程中的廣泛運用，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了共同的信息平臺，原來只有具體部門具體人員才能了解到的信息與知識被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。178。 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對下屬進行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。178。 對工作人員的考核將發(fā)生變化。過去對員工的考核基本上根據(jù)其個人業(yè)績進行考核。在改造后的流程內(nèi)，將會逐漸過渡到根據(jù)員工業(yè)績與流程小組業(yè)績按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè)績對員工進行考核。三、福特汽車公司采購流程再造在八十年代初，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財務(wù)部門著手改革。當時，僅福特在北美的公司，財務(wù)會計部門員工就有500多人。為減少開支，福特公司試圖借助辦公自動化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數(shù)減為400人。但當它們知道日本馬自達公司的財會人員僅有5人時，福特公司不得不重新思考這件事。由于財會部門只是一個部門，而非整體，僅改善財會部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司決定必須改造整個采購流程。福特公司原有采購流程可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖12所示。首先由采購部向供應商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交財務(wù)會計部，供應商把貨物運到公司后，倉庫便會將有關(guān)信息詳細登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財務(wù)會計部，同時，供應商也開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部。于是，財務(wù)會計部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。如果這三個文件一致，財務(wù)會計部就付款，否則，就進行調(diào)整，寫出報告，送交有關(guān)部門。 圖12 福特汽車公司再造前的財務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來源：喬佩皮帕德，菲利普羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學出版社，1997，第4頁。通過分析流程，發(fā)現(xiàn)在財務(wù)會計部員工的大部分時間都用于核實三者是否一致。如果把“收到發(fā)票以后就付款”改為驗收貨物以后就付款，則流程就會發(fā)生戲劇性的變化。再造后的流程如圖13所示。在采購部門向供應商發(fā)出訂單的同時，把采購信息輸入到計算機中，當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機在接收到貨物驗收信息后便會在適當?shù)臅r間內(nèi)自動簽發(fā)支票給供應商。若貨物不符合訂單的要求，驗收員便會拒絕收貨，并退貨。 通過采購流程的再造，結(jié)果財務(wù)部門的員工下降到125人，而且工作效率大大提高。 圖13 福特汽車公司再造后的財務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來源：資料來源：喬佩皮帕德，菲利普羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學出版社，1997，第5頁。四、企業(yè)流程再造的類型哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，筆者認為可將BPR分為以下三類：1. 職能內(nèi)的BPR。通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫。財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應變能力。2. 職能間的BPR。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管。在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。3. 組織間的BPR。這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。本文研究的重點為第二種流程再造類型，即功能間的企業(yè)流程再造。第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標導向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動系統(tǒng)的社會實體。1 （美）Richard L. Daft 著，李維安等譯：《組織理論與設(shè)計精要》，機械工業(yè)出版社，1999，第288頁。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部各有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，也可稱組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。 胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學教程》，復旦大學出版社，1996，第200—201頁。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素，有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。而一個有效的組織結(jié)構(gòu)必定是與其技術(shù)和環(huán)境相適應的結(jié)構(gòu)。所以，組織結(jié)構(gòu)特征是組織的重要特征，是組織管理模式和業(yè)務(wù)流程的最直接的反應。企業(yè)流程改變后，其組織結(jié)構(gòu)也必然隨之重組，以適應流程的需要。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學的組織結(jié)構(gòu)也可以促進企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運行的效率和收益。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢自19世紀后半葉，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在1895年至1905年期間。它使管理權(quán)與所有權(quán)分離,并使管理工作自成體系。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀20年代初。皮埃爾杜邦（Per Dupont）改組了他的家庭公司，幾年后，艾爾弗雷德斯隆隨之重建通用汽車公司。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強調(diào)權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預算和控制體制。今天,以信息知識革命為先導的人類社會的又一次大變革正在形成和推進。人們關(guān)注的焦點從數(shù)據(jù)到信息再到知識的自然轉(zhuǎn)移，使得對于變革管理結(jié)構(gòu)的要求更為強烈,企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將面臨第三次轉(zhuǎn)變。一、 當代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其特征當代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)規(guī)模擴張、市場交易內(nèi)部化、企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下應運而生的,它以有效率、轉(zhuǎn)為發(fā)達的層級制組織取代過去個人企業(yè)或家族企業(yè)的簡單組織形式,以企業(yè)的行政協(xié)調(diào)機制來代替市場機制的功能,使得資源配置得以更有效地進行。概括起來,目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式:1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計探討》，《科技進步與對話》，2000，（1），第101頁?！?．H型結(jié)構(gòu)。H型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Holding pany)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個資本市場,最大限度地引入市場機制。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,是許多企業(yè)集團采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)?！?．U型結(jié)構(gòu)。U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Unitray structure)是集中的、按職能劃分部門的一元組織結(jié)構(gòu)。它是中央集權(quán)式的,按職能劃分部門,各部門獨立性較小，管理集中在高層管理人員手中。我們通常提到的直線職能制，即U型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。U型結(jié)構(gòu)是目前運用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。據(jù)錢德勒分析,這種結(jié)構(gòu)的一個重要缺陷是，高