【文章內容簡介】 些假設，企業(yè)常常采取集權和職能化的官僚主義運行機制，決定由高一級管理層做出，然后層層下達，處于生產經營第一線的員工沒有責任也沒有權力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對企業(yè)中人的因素的認識，或者說對員工人性的認識，依然停留在 20 世紀初的科學管理階段。而事實上，由于生產技術水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工 的構成和文化素質也在提高。美國公眾議事日程基金會在1983 年的一份調查報告中指出，當今員工對工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。 工作要有趣味。 工作出色能受到表揚。 有機會提高自己的技能。 為那些能傾聽自己意見的人工作。 有獨立思考的機會。 能看到自己工作的最終結果。 為有水平的經理工作。 不希望干太容易的活。 對所發(fā)生的情況感到十分了解。員工所提出的上述要求正是當今企業(yè)所需求的。今天，企業(yè)員工素質大大提高，工作靈活性和主動性的能力遠高于以往，他們不再滿足于從事單調、簡單的重 復性工作，對分享決策權的要求日益強烈。事實上，企業(yè)流程再造理論就是經過對人性的重新審視而產生的。根據再造理論，一方面，可對原有業(yè)務流程進行水平式的壓縮，即將所有的責任和不同的步驟整合起來，全都交由員工個人或員工小組來承擔，從而明確職責，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對原有業(yè)務流程進行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實現組織結構的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權。此外，由于員工職責明確，對他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡單，只有在符合經濟利益的情況下，新流程中才會出現監(jiān)督與控制 的環(huán)節(jié)。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導致企業(yè)整體利益的提高。 。 信息技術的發(fā)展與應用為 BPR 理論的出現提供了強有力的支持。利用信息技術能夠有效地幫助企業(yè)實施 BPR， 譬如利用建模仿真工具可以重新設計經營過程；采用計算機網絡、數據庫和多媒體等技術建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網絡 ,能夠加快信息傳遞 ， 實現信息共享 ,其結果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?， 將企業(yè)組織結構的層次由垂直變?yōu)樗?， 使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)， 可以使原來只能由專業(yè)技術人員和領導擔當的工作轉為由此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 14 一般員工也可以擔當等等。美國在 80 年代 投 資 1 萬億美元進行信息化裝備 ， 在 1993年又掀起了一股建設未來信息產業(yè)基礎設施 ——信息高速公路的熱潮 ， 到 1995 年國內企業(yè)計算機聯網率高達 90%，雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR 理論為指導思想的變革 ， 并取得立桿見影的效果 。 第三節(jié) 再造后的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程再造的內涵 企業(yè)流程再造的實踐始于 20 世紀 80 年代，但流程再造這一概念則是 90 年代提出的。美國哈佛大學的《哈佛商業(yè)評論》于 1990 年第 7/8 期刊出一篇題 為《再造：不是自動化，而是重新開始》（ Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學院計算機教授的邁克哈默（ Michael Hammer）。幾乎是同時，麻省理工學院的《斯隆管理評論》 90 夏季刊推出了由托馬斯 H達文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術和企業(yè)流程再設計》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭開了流程再造的序幕。 1993 年，伴隨著哈默與詹姆斯錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮?！傲鞒淘僭臁保?Business Process Reengineering 簡稱 BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語?！对僭旃尽烦霭婧螅诠芾韺W界引起了巨大的震動，連續(xù) 8 周被美國《時代》雜志 評為全美最暢銷書，被認為是企業(yè)流程再造的權威著作，幾十萬本隨即售空。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。 第一， 企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即 1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 15 對長期以來企業(yè)在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考。這就需要打破原有的思維定式，進 行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F在做的事？”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當和缺乏生命力的因素。一般來說，向傳統(tǒng)的經營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們怎樣才能提高審核顧客信用的效率？”因為這樣的自問方式設立了一個前提，即必須審核顧客信用。試問，有誰規(guī)定非審核顧客信用不可？事實上，在大多數情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要 多。企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內實施再造。 第二， 企業(yè)流程再造是一次徹底性的（ Radical）變革。企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業(yè)務流程和組織結構以及陳規(guī)陋習，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟于事。 第三， 企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（ Dramatic）進步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進”式的進步。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個目標，即“周轉期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場份額增長 25%”。 1 通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進行再造的企業(yè)中，有 70%達到了這個目標，取得了企業(yè)再造的初步成功。 第四， 企業(yè)再造從重新設計業(yè)務流程著手。業(yè)務流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品（或服務）為終點的一系列活動。在一個企業(yè)中，業(yè)務流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務流程的構造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設計業(yè)務流程著手，是因為原有的業(yè)務流程是組 織低效率的根源所在。 從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進式變革理論有本質的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程合理地“組裝”回去。通過重新設計業(yè)務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。 1 王云，《業(yè)務流程重組 — 企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑》， //:此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 16 二、再造后企業(yè)流程的特點 再造后的企業(yè)流程總的來說具有如下特點： 1 ? 組織扁平化，決策權下移和外移。由于 BPR 是充分利用信息技術整合企業(yè)的流程 ,削減了紛繁復雜的科層組織，使“流程小組”和“一線人員”有了充分的自主權 ,權力從上層向下層移動。同時顧 客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務流程，企業(yè)的出發(fā)點即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來越大，權力從企業(yè)內部向外部顧客轉移。 ? 在新的業(yè)務流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來的工序較多，因此需通過審核與監(jiān)督來把分開的工序再“粘合”起來，而在新流程中，減少了接觸點，就減少了審核與監(jiān)督，同時也減少了沖突。 ? 新流程沒有裝配線。這是整合后流程最普遍的特點，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作 小組的成員來共同解決。通過壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。 ? 打 破 了 連 續(xù) 性 (Continuous) 的 作 業(yè) 方 式 , 代 之 而 來 的 是 同 步 工 程(concurrentengineering)。即將多道工序在互動的情況下同時進行，各工序之間隨時可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運行周轉時間。 ? 新流程中顧客的服務由“流程小組”或“通才”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應。 ? 信息和知識共享。由于網絡等技術在新流程中的廣泛運用，企業(yè)內產生了共同的信息平臺，原來只有具體部門 具體人員才能了解到的信息與知識被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。 ? 管理人員角色有較大轉換。在新的業(yè)務流程中，經理人員的角色在很大程度上將從“領導者”的角色轉換成“公仆”角色，從較多地對下屬進行監(jiān)督、控制轉變?yōu)橹笇?、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務的功能。 ? 對工作人員的考核將發(fā)生變化。過去對員工的考核基本上根據其個人業(yè)績進行考核。在改造后的流程內，將會逐漸過渡到根據員工業(yè)績與流程小組業(yè)績按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè)績對員工進行考核。 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務流程再造》，《重慶工業(yè)管理學院學報》， 1999，（ 2） ,第 4647 頁。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 三、福特汽車公司采購流程再造 在八十年代初 ，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財務部門著手改革。當時，僅福特在北美的公司，財務會計部門員工就有 500 多人。為減少開支，福特公司試圖借助辦公自動化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數減為 400 人。但當它們知道日本馬自達公司的財會人員僅有 5人時，福特公司不得不重新思考這件事。由于財會部門只是一個部門，而非整體，僅改善財 會 部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司決定必須改造整個采購流程。 福特公司 原有采購 流 程 可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務流程，如圖 12所示。 首先由采購部向供應商發(fā)出訂單，并將訂 單的副本交財務會計部，供應商把貨物運到公司后，倉庫便會將有關信息詳細登錄在表格上，并轉交給財務會計部，同時，供應商也開出發(fā)票，送交財務會計部。于是，財務會計部便受到三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。如果這三個文件一致，財務會計部就付款，否則，就進行調整，寫出報告，送交有關 部門。 圖 12 福特汽車公司再造前的財務付款業(yè)務流程 資料來源： 喬佩皮帕德，菲利普羅蘭著：《業(yè)務流程重組》，中國人民大學出版社， 1997，第 4頁。 通過分析流程，發(fā)現在財務會計部員工的大部分時間都用于核實 三 者是否一致。如果把 “ 收到發(fā)票以后就付款 ” 改為驗收貨物以后就付款，則流程就會發(fā)生戲劇性的變化。 再造后的流程如圖 13所示。在 采購部門向供應商發(fā)出訂單的同時，把采購信息輸此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 入到計算機中，當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查詢數據庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數據庫，計算機在接收到貨物驗收信息后便會在適當的時間內自動簽發(fā)支票給供應商。若貨物不符合訂單的要求，驗收員便會拒絕收貨，并退貨。 通過采購 流程 的 再造 ，結果財務部門的員工下降到 125 人，而且工作效率大大提高。 圖 13 福特汽車公司再造后的財務付款業(yè)務流程 資料來源：資料來源： 喬佩皮帕德，菲利普羅蘭著：《業(yè)務流程重組》，中國人民大學出版社， 1997，第 5 頁。 四、企業(yè)流程再造的類型 哈默教授首先提出業(yè)務流程再造的概念，但他在業(yè)務流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的 BPR。 根據流程范圍和重組特征，筆者認為可將 BPR 分為 以下三類： 1. 職能內的 BPR。 通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使