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企業(yè)流程再造-沈玉龍(編輯修改稿)

2025-05-16 02:18 本頁面
 

【文章內容簡介】 咨詢公司是他們的第二部門,原來一個公司有四個主管策劃培訓,但效果不好,因此現在企業(yè)是聘咨詢公司做的。現在把咨詢放出去,其實財務等很多工作都可以放出去,由專業(yè)的公司來做反而容易處理。下面是企業(yè)勞動轉變?yōu)槊擞训年P系。國有企業(yè)轉變時講到這個概念。企業(yè)分兩個層次,一個是核心層,一個是協(xié)作層。核心層占企業(yè)20%的人員,企業(yè)的中高層,研發(fā)骨干,銷售骨干,以及銷售水平很高的人員。這些都是核心層,核心層人物不是一般的員工而是盟友。另外80%是協(xié)作層。像我們研究所月工資出到1200元,上海有500名女孩來應聘。一般的工人我們不愁找不到人。但這個人是優(yōu)秀的技工,水平很高這是一個人才,需要留住,這時我們將其招聘進來成為盟友。成為盟友后大家一起來做,改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)間相互關系的矛盾。核心層是最重要的部分。一個公司在發(fā)展過程中首先穩(wěn)定住核心層。如果核心層不穩(wěn)定,那就慘了,比如廣州一些企業(yè)發(fā)生核心層集體跳槽,那就厲害了。一般的企業(yè)家原來是工薪階層,拿工資,現在轉變?yōu)檎加匈Y本的經營者。通俗地講企業(yè)家必須是資本家,一個不占有資本的人不太可能有責任感。中國還未形成職業(yè)經理人的階層,大多數從業(yè)人員素質很差。中國現在缺的不是職業(yè)經理人,首先缺的是資本家。國有企業(yè)發(fā)生的一些短期行為都表明他們不是資本家,因為這個企業(yè)不是他自己的,否則他可以把企業(yè)做得很好。實戰(zhàn)案例上次在上海碰到一個溫州的女老板,40幾歲,個人資產大約有1個億人民幣。她在兩年間連續(xù)在上海收購了五個國有企業(yè),收購一個成功一個,令政府主管部門看得很奇怪。他們不明白為何這個溫州人收購一個成功一個。我問這個溫州女老板有什么絕招。她說太簡單,上海的國有企業(yè)虧損,想賣都賣不掉,我現在用低價買進來,派出一個財務總監(jiān),原來的總經理不變,我給你30%的期股。這個總經理一看自己有30%的股份,只要出5萬風險抵押金進來,做得好以后就有股份,而且可以轉為實股,這樣他會下工夫。其實平時看的國有股再清楚不過了,但動不了?,F在自己是資本家了,說話可以算數,一改革馬上都可以扭虧為盈。因此做一個成功一個。兩年下來,五個企業(yè)成功,她果斷地把三個企業(yè)賣掉。掙了一大筆錢后就拜拜,她又買新的企業(yè),她是賣給這個總經理。他說現在我賺30%就可以了,你賺70%,或者我不賺了,你再找?guī)讉€人來一起做。所以讓企業(yè)家成為資本家是有必要非常明確地提出來的。上海有一篇雜志提出了一篇文章,即企業(yè)家必須成為資本家,否則企業(yè)家是做不好的。員工從低工資福利轉變?yōu)楦吖べY低福利,以前國有企業(yè)就是低工資高福利,而福利不應該是公司承擔的,而是社會承擔的。像上海、深圳、北京、跨國企業(yè)很多,我們發(fā)現他們沒有發(fā)東西的事。中國人有思路上的錯誤,比如50元錢我不好意思發(fā)給你,太少了,但用這錢買了一箱飲料給你就非常高興。第五章:從計劃經濟向市場經濟轉變企業(yè)必須的九大變化圖表政企不分企業(yè)在市場中運營l 企業(yè)計劃由國家下達。l 原材料統(tǒng)一分配。l 產成品統(tǒng)一包銷。l 干部政府部門任免。l 資金政府撥款。l 員工按定員配置。l 工資政府決定增加。l 組織機構政府審定。l 企業(yè)實行黨委領導下的廠長負責制。l 企業(yè)不負責盈虧。政府主管企業(yè)l 生產計劃來自市場需求。l 原材料來自市場。l 產成品銷到市場。l 干部市場競聘。l 資金市場籌集。l 員工市場招聘。l 工資自主決定增減。l 組織結構自主改革。l 企業(yè)實行董事會領導下的經理負責制。l 企業(yè)虧損,資不抵債破產。企業(yè)無主管計劃經濟與市場經濟的區(qū)別——(1)觀點描述從計劃經濟向市場經濟轉變企業(yè)必須進行九大變化。我們這個題目也可以稱之為從計劃經濟或者受計劃經濟影響下的轉變。我們現在是半計劃半市場,市場的成分比較多,但受計劃經濟的影響還是根深蒂固,在做法上應該實現九大變化。在這樣的一種情況下企業(yè)必須進行九大方面變化。這主要是針對國有企業(yè),因為諸位大多來自于國有企業(yè)。國有企業(yè)改革在這樣的過程中要從整體上進行企業(yè)的再造。九個方面再造的變化從政企不分轉變?yōu)槠髽I(yè)在市場中無主管的運營。原來由政府主管企業(yè)的計劃由國家下達,原材料統(tǒng)一分配,產銷統(tǒng)一分配,尤其像這種組織機構的政府審定情況比較普遍。國務院撤銷很多部門,主管成集團公司,以公司的名義出來,但下面的中央直屬企業(yè),在組織結構上設立分公司一般上面是能分的,批不準,還是上面控制,還是承擔政府的控制作用。黨的領導下的企業(yè)廠長制這個問題很難解決。黨委書記讓我講講在新時期下如何加強黨的領導,廠長讓我講在新世紀如何自主經營。這里需要一個自主的思路。第四個方面就是干部的市場競聘。這是非常重要的變化,很多地方人事部門由大公司任免,在這種情況下,必須實行這種轉變,即企業(yè)的市場競聘。員工是市場招聘,公司水平是市場自己定。現在很多大公司痛苦,他們工資水平高,上級就干預。改革機構由企業(yè)自主改革。前一段時間放了一個專題片,講一個縣實行改革,但因為上面的主管部門太多,都對不上號。廠長轉變?yōu)榻浝碡撠熤疲@是一種變化。圖表企業(yè)的發(fā)展動力l 內部擴張,發(fā)展規(guī)模,向政府申請資金撥款。l 企業(yè)級別提高,干部級別提高,待遇提高。l 員工期望增加工資,多發(fā)獎金,改善福利。l 評先進、評勞模,政治榮譽感。l 企業(yè)間評優(yōu),行業(yè)間評比,光榮感。l 承包經營,利益目標驅動。l 企業(yè)間經驗介紹,相互激勵,平衡發(fā)展。l 為國家作貢獻,主人翁精神驅動。計劃經濟l 強強聯合,兼并重組,內部擴張,多種發(fā)展戰(zhàn)略,自籌資金發(fā)展l 企業(yè)間市場競爭,優(yōu)勝優(yōu)汰,風險經營l 企業(yè)領導,不承苦勞、疲勞,只承認功勞,無功便是過,業(yè)績淘汰。l 跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國際、企業(yè)經營無國際發(fā)展。l 制造危機感,職位競爭,優(yōu)勝劣汰。l 不要一個人走在前頭,大家一起走,發(fā)揮團隊精神。l 企業(yè)自主經營,自負盈虧,資不抵債破產l 人才競爭,技術競爭,企業(yè)間有獨自的專利權,技術、經驗有價轉讓。市場經濟計劃經濟與市場經濟的區(qū)別——(2)觀點描述企業(yè)的動力也來自于這種變化。原來企業(yè)的動力,受計劃經濟影響時,企業(yè)內部擴張,發(fā)展規(guī)模都是向政府申請。企業(yè)級別、干部級別、待遇的提高都是由上面定的,員工希望多發(fā)獎金、增加福利都是上面定的,就像評先進、勞模都是政府干預的,行業(yè)評比也都是干預。我發(fā)現評企業(yè)先進,個人先進都是一種非常落后的辦法。國家原來評一級企業(yè)、二級企業(yè),企業(yè)門口都掛滿了牌,但卻不是真正的一級企業(yè),現在你學寶鋼的管理是可以的。但要了解其技術你就要出錢的,我怎么可以輕易告訴你。原來到韓鋼學技術,都是開放的。評先進作用是樹立榜樣的,結果讓評上的人也很痛苦,政治活動、社交活動每次都要參加,其實我并不懂,勞模只是一個工人,批法輪功,學三個代表都要去,其實他只是一個普通人,但什么場合都要求勞模參加。同時對勞模也有不利的影響,因為你今天是勞模,明年不評你先進工作者是沒有理由的,給勞模養(yǎng)成了惰性。而一般的工人覺得勞模很偉大,我們評不上,困難的事由勞模來做。所以華為公司總裁講了一句話非常好,他說我們不是以少部分先進帶動其他的員工,我認為我們公司70%的員工都是優(yōu)秀的,以70%的人帶動30%的可以帶動,反之就很難帶。張瑞敏講得更徹底,他說人人都是人才,你首先要這樣去看,關鍵是他能否找到一個合適的位置。在這種情況下,發(fā)生了一種變化,在市場經濟條件下,我們講企業(yè)的領導不是苦勞,而成功勞?,F在發(fā)現成了功勞,來推進企業(yè)的進步,使企業(yè)變成無國界的。比如上海第一百貨公司有一個服務勞模,姓馬,馬老當得很辛苦,結果馬老現在要退休,帶徒弟到目前有沒有帶出來,這是傳統(tǒng)思路的弊端,一個人走在前面永遠是落后的。這時企業(yè)發(fā)展的動力發(fā)生了變化。在企業(yè)的負擔方面也存在變化,允許企業(yè)自主招聘,允許辭退。圖表企業(yè)負擔l 職工“鐵飯碗”,不準辭退,不能失業(yè)。l 職工退休,企業(yè)負擔。l 職工醫(yī)療,企業(yè)負擔。l 職工住房,企業(yè)負擔。l 職工全員培訓,企業(yè)負擔。l 職工生育,企業(yè)辦托兒所、幼兒園。l 職工療休養(yǎng),企業(yè)負擔。l 職工子女教育、招工,企業(yè)負擔。l 企業(yè)辦食堂、醫(yī)院、學院,負擔社會功能。計劃經濟職工由企業(yè)自主招聘,合同關系,雙向選擇允許辭退。職工退休養(yǎng)老,社會統(tǒng)籌。職工醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌。職工住房自費購買。職工學歷教育自費,業(yè)余時間。企業(yè)不再負責子女教育,也不辦托兒所、幼兒園。企業(yè)不辦食堂、醫(yī)院、學校由社會負責。職工進企業(yè)大門由企業(yè)負責,出企業(yè)大門由政府負責。市場經濟計劃經濟與市場經濟區(qū)別——(3)決策機制改革l 黨委負責企業(yè)內部的重大問題決策及主要人事變動決策。l 廠長負責生產經營決策。l 各級主管領導負責部門決策。l 企業(yè)的發(fā)展改革由政府、主管部門決策。l 主要人事管理由地方政府和行業(yè)主管決策。計劃經濟l 董事會負責企業(yè)重大決策。l 總經理負責生產經營決策。l 企業(yè)實行目標管理,在目標體系內各級部門負責部門決策。l 重大問題分三個層次決策:一是:企業(yè)戰(zhàn)略研究部門,完成可行性報 告,作一、二、三個方案比較。二是:董事會是資產占有者,組成人員不一定是專家,一般成立“顧問委員 會”進行預決策。三是:董事會進行最終決策。市場經濟計劃經濟與市場經濟的區(qū)別——(4)觀點描述從決策機制的角度講,計劃經濟、市場經濟的轉變也發(fā)生了很大的變化。尤其是第三方面,企業(yè)實行目標管理,在目標內,各級部門負責部門決策,績效管理非常好,取消考核,因為員工都知道自己工作的目標和結果。企業(yè)的目標管理一般是做三年,之后每年都有計劃,這個計劃可以細化到每月、每周,每日工作怎么做。無論總經理出差在何處,打開筆記本電腦就可以看公司的運作情況,看是否到目標,如果沒到就要預警,建立一個報警的系統(tǒng)。在這種情況下,決策就非常容易做。從現場管理的角度講,企業(yè)也發(fā)生了這樣的變化。傳統(tǒng)的計劃經濟,靠企業(yè)的上級分工?,F在發(fā)生了變化,靠終端部門制定標準運作,考核,獎懲,最后誰的官大責任在誰,取消上級部門直接管理,實行運營組織制度的管理。第二靠現場標準化的及時管理。第三不用追究責任的辦法,實行工序負責。按照現代管理的模式進行。圖表現場管理改革l 現場管理靠企業(yè)上層職能部門分工負責。l 靠生產調度指揮生產。l 靠主管部門制訂的嚴格的規(guī)章制度進行管理。l 靠主管部門制訂的考核標準考核。l 制訂獎懲條例,獎勵或處罰員工。l 實行“誰官大聽誰的”。計劃經濟l 取消上級職能管理部門的直接管理,所有問題解決在現場,實行運營組織、全員自主管理。l 靠現場自行制訂的“標準化作業(yè)”機制管理并不斷改善l 不再用追究責任的管理方式,以“專業(yè)搭接”一體感,“權力委讓”,保護干事的人創(chuàng)新性工作。l 實行“工序服從”,“職務資格雙軌制”,按現代現場管理模型運營。l 推行作業(yè)長制,全部現場問題解決在作業(yè)長層面。市場經濟計劃經濟與市場經濟的區(qū)別——(5)觀點描述最后一條是全部問題解決在現場。這是我們長期研究后的一條政策,問題都解決在現場。一個企業(yè)把全部問題解決在現場,就意味著沒有必要向主管部門請示,這樣企業(yè)的扁平化就容易做。我們有一整套物質配套的現場管理模式。這個模式最早是日本引進的,因為日本是現代管理做得最優(yōu)秀的國家。這套體制包括了班組制,標準化作為程序,設備管理作為制度,尤其是第一條在日本成為作業(yè)長不是容易的,40歲以上才有資格,他要研讀很多課程,經過很多考驗?,F在寶鋼的作業(yè)長都是大專畢業(yè)以上,并要求三年內可以達到本科生水平,因為其有能力解決現場問題,就要下放權力,在第一時間就解決問題。并采取預防的辦法,這時其他的部門就成了多余的。馬鞍山現在這樣管理者2000人,而日本是50個,現在寶鋼已達到100個了。而馬鞍山基本還是2000人,這樣效率特別低。通過這種轉變,現場大有文章可做。圖表培訓教育改革l 企業(yè)全員培訓,從掃盲開始,包括學歷教育。l 制訂培訓計劃,按培訓計劃由企業(yè)培訓主管部門組織培訓。l 提取有限的培訓經費。l 組織較龐大的師資隊伍和學歷教育機構、設施,有較大的資金支出。計劃經濟l 企業(yè)不再負責學歷教育,鼓勵由本人自費到社會去學習。l 企業(yè)有科學的培訓模型,進行有效的人力資源開發(fā),培訓是為企業(yè)發(fā)展服務的。l 設置精干的人力資源開發(fā)管理部門靠社會資源進行企業(yè)培訓。l 提取較高的培訓經費,開發(fā)人力資源。l 培訓是一種投入產出,通過培訓提高能力創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。市場經濟計劃經濟與市場經濟的區(qū)別——(6)觀點描述第六條是培訓教育的改革。在傳統(tǒng)的計劃經濟條件下,企業(yè)實行全員的培訓,從掃盲開始,包括學歷教育都在里面,第二按照企業(yè)的計劃培訓。第三條是提取有限的培訓經費。第四組織龐大的師資機構和設施。在市場經濟的條件下,我們提出企業(yè)不需要支付教育費??梢宰寙T工自己出去學習,現在社會上有研究生班、本科生班。我們發(fā)現很多企業(yè)并不會做培訓。按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目前存在的問題,找到一個缺口,從而設計一整套可以落實的培訓課程,并且培訓每年是要考核的。今年培訓,明年增長多少效益都可以算出。這樣才是合理的,否則就是為培訓而培訓,人事部門不能為培訓而培訓,培訓要求的是效果,這個要通過社會化來解決。按照國家的規(guī)定培訓經費只占工資總額的2%,這太少了,在上海的外資企業(yè)培訓員工的經費基本占工資收入的8%左右,甚至更高,外資企業(yè)本身的收入就高。我們的費用很低,老
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