【文章內(nèi)容簡介】 規(guī)格交由設(shè)計(jì)零件的工程師，接著便需要按 這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進(jìn)行制造，設(shè)計(jì)通過郵局寄送。接到郵局送來的設(shè)計(jì)圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶 —— 汽車制造商。 這一流程通常要花費(fèi) 20 周的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時(shí)，最快的競爭者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改， 顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。 針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個(gè)流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來，每次設(shè)計(jì)都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的零件的設(shè)計(jì)，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。 第 04 章 元洲企業(yè)目前所面臨的問題 問題一 職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾 設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾在 家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個(gè)專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計(jì)室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，施工好壞與我無關(guān)；工程隊(duì)只管施工，設(shè)計(jì)好壞與我無關(guān)。有問題時(shí)互相推卸責(zé)任，設(shè)計(jì)師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長說毛病出在設(shè)計(jì)上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠(yuǎn)劃分不清，沒有人對整個(gè)流程的客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 10 結(jié)果負(fù)責(zé)。 出現(xiàn)問題時(shí)，客戶找不到誰負(fù)責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里，道理很簡單，我找不到誰對我提出的問題負(fù)責(zé)，只好找你老板了。 一般家裝企業(yè)解決問題的方法是壓施工隊(duì)，在元洲還有一個(gè)施工 隊(duì)可以對設(shè)計(jì)師罰款的制度。 客戶需要與企業(yè)“單點(diǎn)接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。 問題二 客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 大一點(diǎn)的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。 主動(dòng)電話回訪客戶時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，對于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實(shí)問題，然后在酌情予以解決。 問題的處理結(jié)果一般是： ，認(rèn)為客戶所反映的問題是對的，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門 的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個(gè)問題的解決不是馬上解決的； 2. 經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。 這種 時(shí)滯 形成的代價(jià)是昂貴的 客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場主管或新聞媒體投訴。 在這個(gè)過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個(gè)監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。 在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵點(diǎn)是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管理經(jīng)驗(yàn)的人一般都會(huì)有這樣一個(gè)共識(shí) ，對于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時(shí)的解決，客戶會(huì)馬上火冒三丈，會(huì)出現(xiàn)許多激烈的對抗行為。 問題三 片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化 在過去的管理結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計(jì)部和工程部。我們給每一個(gè)店面及店面內(nèi)的每一個(gè)設(shè)計(jì)師都規(guī)定了一定的產(chǎn)值指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，我們還制定了許多激勵(lì)措施。 在這種企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，及相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用下，設(shè)計(jì)師唯一的任務(wù)就是拼命地去簽單，去創(chuàng)高產(chǎn)值。 為了創(chuàng)高產(chǎn)值，行業(yè)內(nèi)還發(fā)明了一種“低點(diǎn)切入法”。 而設(shè)計(jì)師產(chǎn)值完成的再高，只能說是產(chǎn)值最大化，而不是利潤 最大化，實(shí)客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 11 現(xiàn)的只是局部的效率最大化，而非企業(yè)整體流程績效的最大化。 設(shè)計(jì)師簽多少單，施工隊(duì)就得做多少活，設(shè)計(jì)師做什么樣的設(shè)計(jì)，施工隊(duì)就得做什么樣的施工，很多不合理性的設(shè)計(jì)帶到了施工的過程中，就是設(shè)計(jì)錯(cuò)了，也得執(zhí)行。 我們對業(yè)內(nèi)某一個(gè)家裝企業(yè)做過一個(gè)調(diào)查，設(shè)計(jì)師的原設(shè)計(jì)沒有一個(gè)在施工中得以百分之百的體現(xiàn)。為什么？原設(shè)計(jì)中有很多不合理性，原設(shè)計(jì)不全面，丟項(xiàng)落項(xiàng)多，有一個(gè)項(xiàng)目甚至丟項(xiàng)達(dá) 23 項(xiàng)之多，幸虧該項(xiàng)目的施工質(zhì)量讓顧客很滿意，客戶同意丟項(xiàng)按增項(xiàng)處理。 設(shè)計(jì)師關(guān)注那些最無利可圖的顧客，為了自己產(chǎn)值最大化，去簽訂 有損于利潤最大化的施工協(xié)議，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)工作的被動(dòng)。 不講究整體的協(xié)調(diào)與匹配，不講價(jià)值工程，導(dǎo)致的結(jié)果就是施工質(zhì)量下降。如果我們的施工負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目洽談的前期就參與進(jìn)來，就可以避免很多不合理的設(shè)計(jì)出現(xiàn)。 問題四 龐大的中層管理隊(duì)伍 元洲的主要競爭對手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊(duì)。 家裝市場的大部分市場份額被游擊隊(duì)占領(lǐng)，其原因有三個(gè)，一是游擊隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)中沒有大量的中層，管理成本低，報(bào)價(jià)有競爭力；二是游擊隊(duì)隊(duì)長集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊(duì)營銷方式 靈活，對市場的滲透力強(qiáng)。 與游擊隊(duì)相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢到暴露無疑： 仔細(xì)分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理部門，企業(yè)中層管理層存在的前提是對員工和施工隊(duì)的不信任。一般認(rèn)為基層員工頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理當(dāng)一種時(shí)髦的說法而已。 游擊隊(duì)隊(duì)長可以集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶 的需求，我們企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)上為什么不能有這樣一個(gè)位置？游擊隊(duì)的施工隊(duì)可以單獨(dú)進(jìn)小區(qū)攬活，我們的施工隊(duì)為什么不能？解釋正規(guī)軍的報(bào)價(jià)為什么比游擊隊(duì)的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競爭力的關(guān)鍵所在。 問題五 組織結(jié)構(gòu)不靈活 過去我們以店面為基礎(chǔ)考核單位，店面與店面之間不能進(jìn)行人員流動(dòng)，而客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 12 每一個(gè)市場的客流分布是動(dòng)態(tài)變化中的。 假設(shè)回龍觀市場的客戶群最近少了，而居然市場最近的客戶群多了，這時(shí)我們在回龍觀市場的一些客戶服務(wù)小組就可以開始向居然市場流動(dòng)，保持我們在居然市場的足夠人氣兒 。我們的客戶服務(wù)小組的流動(dòng)也根據(jù)市場的變化而變化，這樣做是不是更貼近市場？ 問題六 對顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢 過去遇到一個(gè)問題，設(shè)計(jì)部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計(jì)部，問題只能向上反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。 在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中 ,‘管事的人’是某個(gè)職位上的經(jīng)理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。 流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線 客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè)計(jì)到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對 客戶提出的問題，可以馬上做出反饋?？蛻舴?wù)經(jīng)理成為真正的‘管事的人’。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。 問題七 整體搭配不良 一個(gè)由明星球員臨時(shí)組成的球隊(duì)，每個(gè)球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？ 如果鼓勵(lì)大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個(gè)人的自我超越也難以實(shí)現(xiàn)。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體搭配不良的團(tuán)體”。 整體搭配良 好的團(tuán)體 整體搭配不良的團(tuán)體 （元洲的明天） （元洲的現(xiàn)狀） 問題八 不良的思維模式 經(jīng)過幾年的發(fā)展，元洲已成為北京四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 13 的思維模式，即： 自滿 認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)狀良好，喪失了當(dāng)年那種發(fā)展與進(jìn)取的熱望； 保守 沉湎于過去的成功及傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)中，看不到市場的變化； 自大 看不起眼前潛在的競爭對手，認(rèn)為自己是最好的。 問題九 員工困惑，人員不穩(wěn)定 當(dāng)每個(gè)員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對的是一系列的沖突與混亂。每個(gè)人都可能受到?jīng)_擊，因 為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價(jià)值觀，都可能是他們原先不曾完全清楚的。 此時(shí)每個(gè)人開始覺得自己好像被卷入一個(gè)巨大的洗衣機(jī)中，似乎沒有一個(gè)觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒有一個(gè)結(jié)論有決定性的效力。員工不知道整個(gè)企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機(jī)。 第 05 章 元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造 元洲的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式職能機(jī)構(gòu)，擁有一個(gè)龐大的中間管理層。市場反應(yīng)能力低，客戶滿意率低，內(nèi)部工作效率低，專業(yè)管理水平低。 元洲的設(shè)計(jì)師有很強(qiáng)的榮譽(yù)感，不管是現(xiàn)在還在元洲工 作或者是已經(jīng)離開元洲的設(shè)計(jì)師，都在關(guān)注著元洲，都希望元洲好。 而我們的一些管理者卻認(rèn)為我們的設(shè)計(jì)師素質(zhì)低，離開他們的管理不行。從已經(jīng)暴露出來的問題看，發(fā)現(xiàn)問題不是出在所謂的“設(shè)計(jì)師素質(zhì)低”上，而是出在我們的管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不能滿足我們的設(shè)計(jì)師的知識(shí)增長水平上。 我們現(xiàn)在的流程及組織結(jié)構(gòu)在嚴(yán)重地制約著我們企業(yè)的進(jìn)步。 元洲設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳a(chǎn)力。否則，企業(yè)的能量將在很快的內(nèi)耗中消逝殆盡。 流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而 且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。 在企業(yè)流程再造出現(xiàn)之前，企業(yè)的基本管理思想是 從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，以提高現(xiàn)有經(jīng)營過程的質(zhì)量，降低其運(yùn)用成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。 而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路 站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運(yùn)作過程是否合理，如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。可以說，企業(yè)流程再造，是一場新的管理革命。 因此，元洲企業(yè)在管理上需要一種根本的變革，需要一場革命，這就是企客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) 14 業(yè)流程再造。 第 06 章 企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化 流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團(tuán)隊(duì)的工作范圍，流程管理很大程度上成為團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。這樣，大量的中層管理者就變得毫無必要，而中層管理人員的削減，可以極大地簡化企業(yè)流程，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平。 所謂的工作團(tuán)隊(duì)是指一個(gè)具有共同目標(biāo)的由不同專長的人組成。團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢在于可以集合多種職業(yè)技術(shù)。多種職業(yè)技能在一個(gè)工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動(dòng)，使多項(xiàng)工作的并行成為可能。 1． 員工工作內(nèi)容的變化 傳統(tǒng)組織中的簡單任務(wù)和復(fù) 雜過程，被流程再造后的復(fù)雜任務(wù)和簡單過程所取代，團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)整個(gè)流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個(gè)人都需要有關(guān)于整個(gè)流程的最基本的認(rèn)識(shí)，需要掌握更全面的知識(shí)技能，視角更廣。 2． 衡量員工績效標(biāo)準(zhǔn)的變化 過去，衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作時(shí)間或工作量。實(shí)際上這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因?yàn)橹挥性谡麄€(gè)流程完成之后，才能產(chǎn)生可度量的價(jià)值。因此，應(yīng)該對工作的結(jié)果，也就是員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團(tuán)隊(duì)的績效標(biāo)準(zhǔn)是完成了多少份令顧客滿意的訂單，而不是花費(fèi)了多少工作量。 3． 員工工作目標(biāo)的變化 流程中員工的工作目標(biāo)是為了使顧客滿意，他們關(guān)心的是流程的結(jié)果，而不是所付出的工作量。 4． 員工地位的變化 在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。流程再造后，讓員工自 我管理，授予員工足夠的自主權(quán)去思考、分析和決策。工作團(tuán)隊(duì)只需要知道目標(biāo)是什么，而具體的實(shí)施則由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自主決策。 5． 管理者角色的變化 在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理者充當(dāng)了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理的工作團(tuán)隊(duì)集合了管理和運(yùn)營的大量具體活動(dòng)，使整個(gè)流程變得簡單了，不需要