【文章內容簡介】 Airways)以及歐洲其他國家航空公司競爭對手的增加。行業(yè)內組建聯(lián)盟的爭斗也反映了這種變化影響的深刻程度?，F(xiàn)在，英國對電信市場的管制是歐洲最松的國家。因此，這里已經成為向家庭和辦公機構提供一系列各類新服務的主要競爭戰(zhàn)場。許多美國公司也到這里來建立他們的實驗網絡，不僅為了打開更大的歐洲市場，也為在他們國內開展類似的服務積累經驗。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領地的進軍，英國零售業(yè)競爭的進一步增強，端倪漸顯。在國際化的服務業(yè)新戰(zhàn)場上，流程又一次成為關鍵的武器。早在20世紀70年代初期，豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車無需幾天的時間，處理一份定單要花費幾個星期的時間。豐田公司轉向流程尋求答案，他們將許多車間生產技術應用于定單處理上，結果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經濟不景氣、弱化管制和自由化市場等局面下，被迫開始采取行動改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對在這一領域長期以來缺乏進步的控訴。按照著名管理思想家彼得德魯克的說法，提高服務工作生產率是目前最緊迫的社會挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅針對企業(yè)，而且針對整個社會。他認為這將改變每一個工業(yè)化國家里的生活質量和基礎社會結構。BPR被認為是贏得這個挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認識到了質量的重要性。雖然許多企業(yè)在運用TQM改善經營方面還有很長的路要走，但那些在這一領域已經積累了多年經驗的公司正在積極尋找進一步的方法。BPR通常被看作是一個選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據(jù)領先地位的企業(yè)都在轉向BPR，加強他們質量方面的成功，將公司的績效提高到一個新水平。例如，蘭克施樂公司(Rank Xerox)1983年開始推行“通過質量取得領先地位”規(guī)劃，向全面質量管理企業(yè)邁進。這一戰(zhàn)略行動給企業(yè)文化帶來了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項規(guī)劃引導全體員工向著設定的方向努力，使他們能夠完成任務，達到或超過工作目標，實現(xiàn)企業(yè)目的。但是，到了90年代后期，他們認識到從顧客的角度看，按職能分工的層級組織是一種次優(yōu)結構，因為與按流程的組織結構相比，它運行延誤多、費用高、效率低。通過開展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時間。（二）世界范圍的經濟不景氣20世紀80年代末到90年代初的經濟大衰退惡化了公營部門和私營部門面臨的問題。隨著顧客對自己花銷的控制，各個行業(yè)中價格的競爭更加激烈。由于人們對失業(yè)和財產保值的普遍關心，質量和企業(yè)形象已經不再是銷售的保障了。對于列入標準普爾(Standard amp。 Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷售量不變，降低1%就意味著失去12%的經營利潤。在這種形勢下，公司為了生存必須降低成本，這無疑進一步延緩了蕭條期的結束。從長遠觀點看，企業(yè)已經無力支持產品開展，并且不顧市場的低迷而急切期望收回成本?，F(xiàn)在有些公司從產品可能售出的價格和目標利潤倒算，推定對產品的各項性能的投入。一般說來，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質低價格的商品。為了滿足這樣的市場要求，許多企業(yè)正在重新設計產品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產周期，同時還注意加強同顧客的聯(lián)系，加速新產品的開發(fā)速度?？蛋仉娔X：按價格設計產品在連續(xù)幾年遭受低價位個人電腦的困擾之后，1992年康柏開始進行反擊。通過所謂的“按價格設計”，現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來成本的60%。他們是如何做到這一點的呢？首先由設計小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場營銷、生產制造、用戶服務、零件采購等部門的代表一起坐下來進行討論。根據(jù)市場營銷部門測定的目標價格和管理部門提出的目標利潤率，確定必須達到的產品成本。工程技術人員設計產品時以這一目標成本為根據(jù)，盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設計中的可用部件。對工廠進行大修改造，以便降低產品制造成本，與供應商重新談判供貨合同以降低采購成本。不到8個月時間，第一批按新價格體系設計的產品Prolinea 牌臺式微機和Contura牌筆記本電腦就生產出來了。從1992年第三季度起，康柏微機銷售激增，銷售額上升了64%，利潤幾乎翻了一番。（三）對信息技術的大量投資卻令人失望的效果IT投資令人失望的原因技術縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個原因。快速的技術進步為在工作中應用新方法和創(chuàng)新提供了契機。進步似乎不受限制，但是技術上特別是信息技術（IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實現(xiàn)預期的效益。在20世紀80年代，美國企業(yè)在IT技術上投入了10 000億美元，其中服務行業(yè)的投入達8 000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領生產率卻基本保持未變。美國的統(tǒng)計資料表明，在1975年到1985年期間，美國藍領工人數(shù)目減少了6%，生產率降低了6％。對這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數(shù)個案外，總體上所花的錢并未取得預期效益。經濟學家稱之為生產率悖論。許多公司感到他們的錢就這么掉進了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經超過在其他資產上的投資，這一現(xiàn)象尤其應該引起注意。毫無疑問，IT具有轉變企業(yè)的潛力，問題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。絕大部分公司只是追求自動化處理原有的工作任務，以達到提高效率的目的。這些公司本應該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎上再考慮如何應用有關技術幫助達到這一目的。這方面再好不過的例子莫如辦公室工作的改進了，許多所謂“高效辦公”系統(tǒng)的實際結果與其出發(fā)點正好相反。“無紙辦公”的夢想非但沒有成真，而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實際上使更加大量高速生產紙品變得更為容易。不管其價值如何，各種書面報告都要按照更為準確的標準格式做出來。為了使高級管理者認可，費時數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內容。由于現(xiàn)在可以如此容易地更改文件內容和圖表，因此一定要根據(jù)特定讀者進行修改，使得每一管理層都感到滿意?，F(xiàn)在，公司里一份文件有數(shù)個版本，甚至為同一管理層準備幾個版本也并非不常見了。有一家公司的高層領導了解到下面為他們準備報告所花的時間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報告的修改不得越過3遍。但是，誰能說得準下面的人員到底做了幾遍。公司領導們不知道實際中如何對此進行檢查，即使有辦法檢查，又怎能保證那些制作者不設法躲避檢查呢？這家公司里唯一的改變是問題隱蔽了，變得表面上看不到了，下屬職員卻更加怨恨他們不得不越來越多地投入自己的時間反反復復得地修改報告。在向顧客提供服務過程中，自動化有時也會引起問題。將原有的無效果任務自動化往往會把這些任務堅固地鎖定在流程里?，F(xiàn)在，這些任務必須要完成，因為這是計算機的要求，雖然顧客并不一定需要。盡管常常能發(fā)現(xiàn)這些流程中有需要改進的地方，但往往由于計算機系統(tǒng)的改變花費資金和時間太大而被擱置一邊。IT常常成為組織僵化不靈活的原因。因此，組織應該積極探詢理解為何應用IT和如何更好的發(fā)揮IT的作用。邁克爾哈默(Michael Hammer)在他1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的奠基性論文《再造工作：不要自動化改造，要徹底鏟除》中，進一步闡述了BPR的思想。他警告人們不要在土路(cow paths)上鋪設IT，建議組織從充分利用新的信息技術提供的機會的角度重新認識自己的業(yè)務。他一再強調，組織在引入IT之前，首先應保證流程正確無誤。企業(yè)應用IT的五個階段一些企業(yè)與學術界合作進行了這方面的探討。1984年到1989年期間（部分后續(xù)工作持續(xù)到1991年），在麻省理工學院（MIT）開展的稱作“90年代的管理”的研究基礎上便是對這一惱人問題的最著名的一項研究。該項研究調查 分析了信息技術正在對各類組織產生的影響。在項目進行期間，湯姆斯達文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯肖特(James Short)和約翰羅卡特(John Rockart)等研究人員觀察到那些成功的公司運用IT系統(tǒng)的方式要比傳統(tǒng)的辦公和功能自動化系統(tǒng)的應用方式先進得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了這些觀察結果，總結出他稱之為IT引導企業(yè)轉變的5個層次：★層次一：局部應用：單獨應用于組織的不同部分，各個應用之間相互隔離。這種IT局部應用比較有效的例子是運用計算機進行賬務管理、客戶及庫存管理。所用的計算機往往有不同的型號?！飳哟味簝炔考桑弘S著組織在應用IT方面的成熟，人們會認識到有必要把局部應用階段形成的“自動化孤島”聯(lián)結起來。例如，通過共享數(shù)據(jù)，將設計系統(tǒng)與生產系統(tǒng)集合在一起?！飳哟稳毫鞒讨匦略O計：應用IT轉變組織內部的工作方式，而不是簡單地運用IT自動化原有方式。MIT研究者描述這種情況時使用的正是流程重新設計這個術語。在本書中，我們接受了比此更為廣闊的觀念。我們建議技術應該只在必要的地方使用，因此，重新設計流程并不一定導致運用IT。這樣說過之后，我們還要提醒大家記住：技術使得工作可以通過用手工無法實現(xiàn)的方式完成?！飳哟嗡模航洜I網絡重新設計：重新設計組織之間的流程。從整修供應鏈的角度出發(fā)，通過組織間合作重新設計流程要比鏈上任何組織獨自改造自己的流程更能獲得效益。★層次五：經營范圍重新設計：通過應用IT拓展組織經營業(yè)務的范圍，例如，向新市場或現(xiàn)存市場提供新產品或新服務。層次一和層次二屬進化性階段，即自然地發(fā)展。它們往往在引入IT一段時間后就會自然地走出層次一。不幸的是，雖然在這兩個階段肯定能獲得一定效益，但一般組織并不能充分發(fā)揮IT的效力。層次三、四、五則是革命性的，它們不是在現(xiàn)有秩序基礎上應用IT，而是從改造工作本身出發(fā)，然后再尋找支持新工作方式的IT能力。第二十二章　流程再造的程序和方法功能的實現(xiàn)由流程來保障，沒有流程，也就沒有功能的實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要依賴流程。本章的主題是對流程再造的程序和方法作一個介紹，主要內容如下：★流程再造的切入點和相關因素：介紹流程再造的切入點、流程再造的準備因素和流程再造中的權力與政治問題。★流程再造程序：介紹流程再造的基本步驟及各步驟的主要內容?！锪鞒淘僭旆椒ǎ航榻B流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。第一節(jié)　流程再造的切入點和相關因素一、流程再造的切入點許多公司常常不知道從哪里入手開始流程再造比較合適。每個公司必須根據(jù)自己的情況選擇適當?shù)姆绞?，不過，通過下面的分析可得到一些指導原則?！镱櫩秃凸痰姆答仭ｎ櫩褪顷P于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來源。這似乎是不言而喻的事實，但是許多組織恰恰忘記了這一點，或者至少不曾為不滿意的顧客的意見反饋提供充分的方便。最重要的顧客是最好的入手之處，當然，對那些非常有創(chuàng)新性的顧客和世界級運營水平的顧客也都有必要包括在內。有些特別挑剔的顧客（有時甚至會顯得有些”不講理”）提出的觀點往往可能正是全新設計方式應該考慮的目標。面對顧客的流程通常會提供最好的BPR機會。這些流程的改進提供了組織變得更加有效和更加高效的機會，因此，同非面對顧客流程相比，影響更大更快?！飭T工。組織的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。利用員工的知識和專業(yè)技能的主要機制是繪制流程圖?！镒稍冾檰?。咨詢顧問和學術研究人員能夠提出有用的外部觀察者看法，起推動BPR項目的作用。我們認為，流程再造的實施工作一定要由承受變化的企業(yè)員工完成，外部人員可以以合作者或支持者的身份參與?！飿藯U瞄準。通過指出可能達到的水平，標桿瞄準使可改進領域顯露出來。當福特汽車公司了解到馬自達公司的應收款部僅有5個人，而自己卻用500人完成同樣的任務時，公司對這個流程的傳統(tǒng)認識受到了挑戰(zhàn)。深知能夠做得更好，福特汽車公司便再造了這個部的工作流程，結果減少人員75％。標桿瞄準并不是什么新武器，但像BPR一樣，近年來受到了大肆的宣揚。自從文明出現(xiàn)以來，體育運動員就一直瞄準競爭對手?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都通過標桿瞄準他人來尋求知識和啟發(fā)。二、流程再造的準備要素無論采用哪種方法，流程再造都需要動機、態(tài)度、知識、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的結合。（1）動機。首先要從戰(zhàn)略層次上考慮開展BPR的動機，明確BPR對企業(yè)戰(zhàn)略的關系。其次，在組織層次上則需要有明確一致的理由，指明為什么必須要改進業(yè)績。同時，這些組織必須在下一層次上轉換成能夠指導員工工作的具體目標。高定目標有助于形成一種挑戰(zhàn)氣氛，而且隨著這些不可能的事項開始變?yōu)槭聦?，還能增強對自身能力的信心。（2）態(tài)度。團隊必須堅持勇于設問的態(tài)度。這種態(tài)度的培育和營造途徑包括教育灌輸和團隊成員的搭配。團隊要會向一切提問，特別是基本假設：對于神圣的奶牛的疑問常常會導致最好的牛排！深入調查取得事實支持你的主張，尋找事物的原因而不是只停留在現(xiàn)象或結果上。一個好的方法是經常從“新角度”觀察分析流程中工作是如何開展的，不過，這件事做起來有相當?shù)碾y度，尤其在你本身參與流程運作的情況下，考慮如何重新設計流程時，創(chuàng)造性和創(chuàng)新性是非常重要的。（3）知識。用戴明的話說，知識沒有替代物。對于開展BPR的團隊，不論采取哪種方式，都應該掌握兩個關鍵領域的知識：。如果沒有理解好服務任務，就會出現(xiàn)努力方向的偏差。了解現(xiàn)在的顧客、將來的顧客和失去的顧客并不是容易的事，特別是在公司提供多種服務的復雜環(huán)境下。那些對顧客了解深刻的公司能最好地滿足顧客的需求。考察現(xiàn)有流程的產出能夠增加對服務任務的認識，發(fā)現(xiàn)顧客到底為什么花錢。、人員和技術三個關鍵領域里潛力的認識。我們可以把這些看作重新設計項目的周邊條件。不論團隊采取哪種方式，要想設計世界級的流程，這些方面的專家都不可缺少。標桿瞄準是一個很有價值的信息來源。（4）創(chuàng)造性與創(chuàng)新性。BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性在流程上的應用。人類在犯罪方面表現(xiàn)了少有的創(chuàng)造性。我們都聽說過許多引人入勝的故事，通過一個又一個魯莽、大膽、簡單卻又非常成功的騙局，或是偷走財富或是捉住盜賊。人類具有這種天生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。一個組織要想充分發(fā)揮員工的價值，就應該培育和開發(fā)這些能力。盡管如此，長期生活在一種組織文化下，往往會使人變得如同戴上有色眼鏡。人們常常會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一雙新眼睛會發(fā)現(xiàn)顯然是可改進的領域。我們需要所謂的“跳出