【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Airways)以及歐洲其他國(guó)家航空公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭(zhēng)斗也反映了這種變化影響的深刻程度?，F(xiàn)在，英國(guó)對(duì)電信市場(chǎng)的管制是歐洲最松的國(guó)家。因此，這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機(jī)構(gòu)提供一系列各類(lèi)新服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。許多美國(guó)公司也到這里來(lái)建立他們的實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，不僅為了打開(kāi)更大的歐洲市場(chǎng)，也為在他們國(guó)內(nèi)開(kāi)展類(lèi)似的服務(wù)積累經(jīng)驗(yàn)。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進(jìn)軍，英國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步增強(qiáng)，端倪漸顯。在國(guó)際化的服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)上，流程又一次成為關(guān)鍵的武器。早在20世紀(jì)70年代初期，豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車(chē)無(wú)需幾天的時(shí)間，處理一份定單要花費(fèi)幾個(gè)星期的時(shí)間。豐田公司轉(zhuǎn)向流程尋求答案，他們將許多車(chē)間生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于定單處理上，結(jié)果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、弱化管制和自由化市場(chǎng)等局面下，被迫開(kāi)始采取行動(dòng)改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對(duì)在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)缺乏進(jìn)步的控訴。按照著名管理思想家彼得德魯克的說(shuō)法，提高服務(wù)工作生產(chǎn)率是目前最緊迫的社會(huì)挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅針對(duì)企業(yè)，而且針對(duì)整個(gè)社會(huì)。他認(rèn)為這將改變每一個(gè)工業(yè)化國(guó)家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會(huì)結(jié)構(gòu)。BPR被認(rèn)為是贏得這個(gè)挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性。雖然許多企業(yè)在運(yùn)用TQM改善經(jīng)營(yíng)方面還有很長(zhǎng)的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗(yàn)的公司正在積極尋找進(jìn)一步的方法。BPR通常被看作是一個(gè)選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)都在轉(zhuǎn)向BPR，加強(qiáng)他們質(zhì)量方面的成功，將公司的績(jī)效提高到一個(gè)新水平。例如，蘭克施樂(lè)公司(Rank Xerox)1983年開(kāi)始推行“通過(guò)質(zhì)量取得領(lǐng)先地位”規(guī)劃，向全面質(zhì)量管理企業(yè)邁進(jìn)。這一戰(zhàn)略行動(dòng)給企業(yè)文化帶來(lái)了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項(xiàng)規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力，使他們能夠完成任務(wù)，達(dá)到或超過(guò)工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。但是，到了90年代后期，他們認(rèn)識(shí)到從顧客的角度看，按職能分工的層級(jí)組織是一種次優(yōu)結(jié)構(gòu)，因?yàn)榕c按流程的組織結(jié)構(gòu)相比，它運(yùn)行延誤多、費(fèi)用高、效率低。通過(guò)開(kāi)展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時(shí)間。（二）世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣20世紀(jì)80年代末到90年代初的經(jīng)濟(jì)大衰退惡化了公營(yíng)部門(mén)和私營(yíng)部門(mén)面臨的問(wèn)題。隨著顧客對(duì)自己花銷(xiāo)的控制，各個(gè)行業(yè)中價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于人們對(duì)失業(yè)和財(cái)產(chǎn)保值的普遍關(guān)心，質(zhì)量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷(xiāo)售的保障了。對(duì)于列入標(biāo)準(zhǔn)普爾(Standard amp。 Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷(xiāo)售量不變，降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在這種形勢(shì)下，公司為了生存必須降低成本，這無(wú)疑進(jìn)一步延緩了蕭條期的結(jié)束。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，企業(yè)已經(jīng)無(wú)力支持產(chǎn)品開(kāi)展，并且不顧市場(chǎng)的低迷而急切期望收回成本?，F(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒算，推定對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)性能的投入。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質(zhì)低價(jià)格的商品。為了滿(mǎn)足這樣的市場(chǎng)要求，許多企業(yè)正在重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產(chǎn)周期，同時(shí)還注意加強(qiáng)同顧客的聯(lián)系，加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度?？蛋仉娔X：按價(jià)格設(shè)計(jì)產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價(jià)位個(gè)人電腦的困擾之后，1992年康柏開(kāi)始進(jìn)行反擊。通過(guò)所謂的“按價(jià)格設(shè)計(jì)”，現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來(lái)成本的60%。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？首先由設(shè)計(jì)小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、用戶(hù)服務(wù)、零件采購(gòu)等部門(mén)的代表一起坐下來(lái)進(jìn)行討論。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)測(cè)定的目標(biāo)價(jià)格和管理部門(mén)提出的目標(biāo)利潤(rùn)率，確定必須達(dá)到的產(chǎn)品成本。工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)以這一目標(biāo)成本為根據(jù)，盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設(shè)計(jì)中的可用部件。對(duì)工廠進(jìn)行大修改造，以便降低產(chǎn)品制造成本，與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購(gòu)成本。不到8個(gè)月時(shí)間，第一批按新價(jià)格體系設(shè)計(jì)的產(chǎn)品Prolinea 牌臺(tái)式微機(jī)和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來(lái)了。從1992年第三季度起，康柏微機(jī)銷(xiāo)售激增，銷(xiāo)售額上升了64%，利潤(rùn)幾乎翻了一番。（三）對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果IT投資令人失望的原因技術(shù)縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個(gè)原因?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機(jī)。進(jìn)步似乎不受限制，但是技術(shù)上特別是信息技術(shù)（IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)在IT技術(shù)上投入了10 000億美元，其中服務(wù)行業(yè)的投入達(dá)8 000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，在1975年到1985年期間，美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%，生產(chǎn)率降低了6％。對(duì)這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數(shù)個(gè)案外，總體上所花的錢(qián)并未取得預(yù)期效益。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到他們的錢(qián)就這么掉進(jìn)了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經(jīng)超過(guò)在其他資產(chǎn)上的投資，這一現(xiàn)象尤其應(yīng)該引起注意。毫無(wú)疑問(wèn)，IT具有轉(zhuǎn)變企業(yè)的潛力，問(wèn)題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。絕大部分公司只是追求自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，以達(dá)到提高效率的目的。這些公司本應(yīng)該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎(chǔ)上再考慮如何應(yīng)用有關(guān)技術(shù)幫助達(dá)到這一目的。這方面再好不過(guò)的例子莫如辦公室工作的改進(jìn)了，許多所謂“高效辦公”系統(tǒng)的實(shí)際結(jié)果與其出發(fā)點(diǎn)正好相反?！盁o(wú)紙辦公”的夢(mèng)想非但沒(méi)有成真，而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實(shí)際上使更加大量高速生產(chǎn)紙品變得更為容易。不管其價(jià)值如何，各種書(shū)面報(bào)告都要按照更為準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)格式做出來(lái)。為了使高級(jí)管理者認(rèn)可，費(fèi)時(shí)數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內(nèi)容。由于現(xiàn)在可以如此容易地更改文件內(nèi)容和圖表，因此一定要根據(jù)特定讀者進(jìn)行修改，使得每一管理層都感到滿(mǎn)意?，F(xiàn)在，公司里一份文件有數(shù)個(gè)版本，甚至為同一管理層準(zhǔn)備幾個(gè)版本也并非不常見(jiàn)了。有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解到下面為他們準(zhǔn)備報(bào)告所花的時(shí)間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報(bào)告的修改不得越過(guò)3遍。但是，誰(shuí)能說(shuō)得準(zhǔn)下面的人員到底做了幾遍。公司領(lǐng)導(dǎo)們不知道實(shí)際中如何對(duì)此進(jìn)行檢查，即使有辦法檢查，又怎能保證那些制作者不設(shè)法躲避檢查呢？這家公司里唯一的改變是問(wèn)題隱蔽了，變得表面上看不到了，下屬職員卻更加怨恨他們不得不越來(lái)越多地投入自己的時(shí)間反反復(fù)復(fù)得地修改報(bào)告。在向顧客提供服務(wù)過(guò)程中，自動(dòng)化有時(shí)也會(huì)引起問(wèn)題。將原有的無(wú)效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì)把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里。現(xiàn)在，這些任務(wù)必須要完成，因?yàn)檫@是計(jì)算機(jī)的要求，雖然顧客并不一定需要。盡管常常能發(fā)現(xiàn)這些流程中有需要改進(jìn)的地方，但往往由于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的改變花費(fèi)資金和時(shí)間太大而被擱置一邊。IT常常成為組織僵化不靈活的原因。因此，組織應(yīng)該積極探詢(xún)理解為何應(yīng)用IT和如何更好的發(fā)揮IT的作用。邁克爾哈默(Michael Hammer)在他1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的奠基性論文《再造工作：不要自動(dòng)化改造，要徹底鏟除》中，進(jìn)一步闡述了BPR的思想。他警告人們不要在土路(cow paths)上鋪設(shè)IT，建議組織從充分利用新的信息技術(shù)提供的機(jī)會(huì)的角度重新認(rèn)識(shí)自己的業(yè)務(wù)。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，組織在引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無(wú)誤。企業(yè)應(yīng)用IT的五個(gè)階段一些企業(yè)與學(xué)術(shù)界合作進(jìn)行了這方面的探討。1984年到1989年期間（部分后續(xù)工作持續(xù)到1991年），在麻省理工學(xué)院（MIT）開(kāi)展的稱(chēng)作“90年代的管理”的研究基礎(chǔ)上便是對(duì)這一惱人問(wèn)題的最著名的一項(xiàng)研究。該項(xiàng)研究調(diào)查 分析了信息技術(shù)正在對(duì)各類(lèi)組織產(chǎn)生的影響。在項(xiàng)目進(jìn)行期間，湯姆斯達(dá)文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯肖特(James Short)和約翰羅卡特(John Rockart)等研究人員觀察到那些成功的公司運(yùn)用IT系統(tǒng)的方式要比傳統(tǒng)的辦公和功能自動(dòng)化系統(tǒng)的應(yīng)用方式先進(jìn)得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了這些觀察結(jié)果，總結(jié)出他稱(chēng)之為IT引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變的5個(gè)層次：★層次一：局部應(yīng)用：?jiǎn)为?dú)應(yīng)用于組織的不同部分，各個(gè)應(yīng)用之間相互隔離。這種IT局部應(yīng)用比較有效的例子是運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行賬務(wù)管理、客戶(hù)及庫(kù)存管理。所用的計(jì)算機(jī)往往有不同的型號(hào)?！飳哟味簝?nèi)部集成：隨著組織在應(yīng)用IT方面的成熟，人們會(huì)認(rèn)識(shí)到有必要把局部應(yīng)用階段形成的“自動(dòng)化孤島”聯(lián)結(jié)起來(lái)。例如，通過(guò)共享數(shù)據(jù)，將設(shè)計(jì)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)集合在一起?！飳哟稳毫鞒讨匦略O(shè)計(jì)：應(yīng)用IT轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部的工作方式，而不是簡(jiǎn)單地運(yùn)用IT自動(dòng)化原有方式。MIT研究者描述這種情況時(shí)使用的正是流程重新設(shè)計(jì)這個(gè)術(shù)語(yǔ)。在本書(shū)中，我們接受了比此更為廣闊的觀念。我們建議技術(shù)應(yīng)該只在必要的地方使用，因此，重新設(shè)計(jì)流程并不一定導(dǎo)致運(yùn)用IT。這樣說(shuō)過(guò)之后，我們還要提醒大家記?。杭夹g(shù)使得工作可以通過(guò)用手工無(wú)法實(shí)現(xiàn)的方式完成?！飳哟嗡模航?jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)：重新設(shè)計(jì)組織之間的流程。從整修供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過(guò)組織間合作重新設(shè)計(jì)流程要比鏈上任何組織獨(dú)自改造自己的流程更能獲得效益。★層次五：經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)：通過(guò)應(yīng)用IT拓展組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍，例如，向新市場(chǎng)或現(xiàn)存市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或新服務(wù)。層次一和層次二屬進(jìn)化性階段，即自然地發(fā)展。它們往往在引入IT一段時(shí)間后就會(huì)自然地走出層次一。不幸的是，雖然在這兩個(gè)階段肯定能獲得一定效益，但一般組織并不能充分發(fā)揮IT的效力。層次三、四、五則是革命性的，它們不是在現(xiàn)有秩序基礎(chǔ)上應(yīng)用IT，而是從改造工作本身出發(fā)，然后再尋找支持新工作方式的IT能力。第二十二章　流程再造的程序和方法功能的實(shí)現(xiàn)由流程來(lái)保障，沒(méi)有流程，也就沒(méi)有功能的實(shí)現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依賴(lài)流程。本章的主題是對(duì)流程再造的程序和方法作一個(gè)介紹，主要內(nèi)容如下：★流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素：介紹流程再造的切入點(diǎn)、流程再造的準(zhǔn)備因素和流程再造中的權(quán)力與政治問(wèn)題?！锪鞒淘僭斐绦颍航榻B流程再造的基本步驟及各步驟的主要內(nèi)容?！锪鞒淘僭旆椒ǎ航榻B流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。第一節(jié)　流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素一、流程再造的切入點(diǎn)許多公司常常不知道從哪里入手開(kāi)始流程再造比較合適。每個(gè)公司必須根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)?shù)姆绞剑贿^(guò)，通過(guò)下面的分析可得到一些指導(dǎo)原則。★顧客和供應(yīng)商的反饋。顧客是關(guān)于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來(lái)源。這似乎是不言而喻的事實(shí)，但是許多組織恰恰忘記了這一點(diǎn)，或者至少不曾為不滿(mǎn)意的顧客的意見(jiàn)反饋提供充分的方便。最重要的顧客是最好的入手之處，當(dāng)然，對(duì)那些非常有創(chuàng)新性的顧客和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的顧客也都有必要包括在內(nèi)。有些特別挑剔的顧客（有時(shí)甚至?xí)@得有些”不講理”）提出的觀點(diǎn)往往可能正是全新設(shè)計(jì)方式應(yīng)該考慮的目標(biāo)。面對(duì)顧客的流程通常會(huì)提供最好的BPR機(jī)會(huì)。這些流程的改進(jìn)提供了組織變得更加有效和更加高效的機(jī)會(huì)，因此，同非面對(duì)顧客流程相比，影響更大更快。★員工。組織的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。利用員工的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的主要機(jī)制是繪制流程圖?！镒稍?xún)顧問(wèn)。咨詢(xún)顧問(wèn)和學(xué)術(shù)研究人員能夠提出有用的外部觀察者看法，起推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。我們認(rèn)為，流程再造的實(shí)施工作一定要由承受變化的企業(yè)員工完成，外部人員可以以合作者或支持者的身份參與?！飿?biāo)桿瞄準(zhǔn)。通過(guò)指出可能達(dá)到的水平，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)使可改進(jìn)領(lǐng)域顯露出來(lái)。當(dāng)福特汽車(chē)公司了解到馬自達(dá)公司的應(yīng)收款部?jī)H有5個(gè)人，而自己卻用500人完成同樣的任務(wù)時(shí)，公司對(duì)這個(gè)流程的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)受到了挑戰(zhàn)。深知能夠做得更好，福特汽車(chē)公司便再造了這個(gè)部的工作流程，結(jié)果減少人員75％。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并不是什么新武器，但像BPR一樣，近年來(lái)受到了大肆的宣揚(yáng)。自從文明出現(xiàn)以來(lái)，體育運(yùn)動(dòng)員就一直瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)他人來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。二、流程再造的準(zhǔn)備要素?zé)o論采用哪種方法，流程再造都需要?jiǎng)訖C(jī)、態(tài)度、知識(shí)、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的結(jié)合。（1）動(dòng)機(jī)。首先要從戰(zhàn)略層次上考慮開(kāi)展BPR的動(dòng)機(jī)，明確BPR對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。其次，在組織層次上則需要有明確一致的理由，指明為什么必須要改進(jìn)業(yè)績(jī)。同時(shí)，這些組織必須在下一層次上轉(zhuǎn)換成能夠指導(dǎo)員工工作的具體目標(biāo)。高定目標(biāo)有助于形成一種挑戰(zhàn)氣氛，而且隨著這些不可能的事項(xiàng)開(kāi)始變?yōu)槭聦?shí)，還能增強(qiáng)對(duì)自身能力的信心。（2）態(tài)度。團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)持勇于設(shè)問(wèn)的態(tài)度。這種態(tài)度的培育和營(yíng)造途徑包括教育灌輸和團(tuán)隊(duì)成員的搭配。團(tuán)隊(duì)要會(huì)向一切提問(wèn)，特別是基本假設(shè)：對(duì)于神圣的奶牛的疑問(wèn)常常會(huì)導(dǎo)致最好的牛排！深入調(diào)查取得事實(shí)支持你的主張，尋找事物的原因而不是只停留在現(xiàn)象或結(jié)果上。一個(gè)好的方法是經(jīng)常從“新角度”觀察分析流程中工作是如何開(kāi)展的，不過(guò)，這件事做起來(lái)有相當(dāng)?shù)碾y度，尤其在你本身參與流程運(yùn)作的情況下，考慮如何重新設(shè)計(jì)流程時(shí)，創(chuàng)造性和創(chuàng)新性是非常重要的。（3）知識(shí)。用戴明的話說(shuō)，知識(shí)沒(méi)有替代物。對(duì)于開(kāi)展BPR的團(tuán)隊(duì)，不論采取哪種方式，都應(yīng)該掌握兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)：。如果沒(méi)有理解好服務(wù)任務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)努力方向的偏差。了解現(xiàn)在的顧客、將來(lái)的顧客和失去的顧客并不是容易的事，特別是在公司提供多種服務(wù)的復(fù)雜環(huán)境下。那些對(duì)顧客了解深刻的公司能最好地滿(mǎn)足顧客的需求?？疾飕F(xiàn)有流程的產(chǎn)出能夠增加對(duì)服務(wù)任務(wù)的認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)顧客到底為什么花錢(qián)。、人員和技術(shù)三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域里潛力的認(rèn)識(shí)。我們可以把這些看作重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目的周邊條件。不論團(tuán)隊(duì)采取哪種方式，要想設(shè)計(jì)世界級(jí)的流程，這些方面的專(zhuān)家都不可缺少。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)很有價(jià)值的信息來(lái)源。（4）創(chuàng)造性與創(chuàng)新性。BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性在流程上的應(yīng)用。人類(lèi)在犯罪方面表現(xiàn)了少有的創(chuàng)造性。我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多引人入勝的故事，通過(guò)一個(gè)又一個(gè)魯莽、大膽、簡(jiǎn)單卻又非常成功的騙局，或是偷走財(cái)富或是捉住盜賊。人類(lèi)具有這種天生的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。一個(gè)組織要想充分發(fā)揮員工的價(jià)值，就應(yīng)該培育和開(kāi)發(fā)這些能力。盡管如此，長(zhǎng)期生活在一種組織文化下，往往會(huì)使人變得如同戴上有色眼鏡。人們常常會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一雙新眼睛會(huì)發(fā)現(xiàn)顯然是可改進(jìn)的領(lǐng)域。我們需要所謂的“跳出