【正文】 所以，雖然戰(zhàn)略咨詢?cè)从谖鞣剑溈襄a更是當(dāng)今戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的霸主，但我們將可以打敗麥肯錫，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道了戰(zhàn)略咨詢的 最高境界是道的啟蒙，而決不是科學(xué)的啟蒙（戰(zhàn)略和科學(xué)根本就不是一個(gè)層面的東西，一個(gè)是認(rèn)識(shí)論，一個(gè)是方法論）。 正因?yàn)樗蓄I(lǐng)域發(fā)展到最后都要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì)上都是一致的，都要回到 “ 道 ” ，所以一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司，才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無論你是高科技公司，還是百貨零售集團(tuán)。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是 “ 道 ” 的思考；戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)就是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是 “ 道 ” 的運(yùn)動(dòng)。美國(guó)文化由于受歷史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國(guó)人的典型觀念是：在國(guó)外也應(yīng)該是說英文，而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)很嚴(yán)格、很認(rèn)真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。可麥肯錫不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，但他同時(shí)又說自己不負(fù)責(zé)成敗，這樣的道理自然不能服人。中國(guó)的改革之所以成功，就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到 7 難、具有節(jié)奏的變革，并在過程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。所以，如果把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán)，而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。所以，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切 5 矛盾、一切利益都應(yīng)該為這個(gè)目的讓路。對(duì)于中國(guó)那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫這樣有嚴(yán)格紀(jì)律的 “ 正規(guī)軍 ” ，自然只有被招安投降了。好了，下面將開始我的咨詢活動(dòng)，希望那些接受過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀 淀的金子）。 一開始，在經(jīng)過 “ 深入的調(diào)查研究 ” ，在經(jīng)過 “ 和貴公司高層人員的多輪溝通 ” ，在 “ 借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) ” 的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題： 國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn) 公司目前的狀況 對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響 結(jié)構(gòu)清晰 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清 總部直接面對(duì)匯報(bào)單位過多，注意力分散，控制不力； 總部、各二級(jí)公司管理上及業(yè)務(wù)上存在 2 沖突； 業(yè)務(wù)發(fā)展無整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù) 責(zé)任明確 產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分 業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不明 多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去管理權(quán)； 后成立的二級(jí)管理公司，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以衡量 無法衡量整個(gè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無從制訂 無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和浪費(fèi)； 沒有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)； 投資與經(jīng)營(yíng)的成功與失敗無人真正負(fù)責(zé) 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) 法人實(shí)體過多 企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅 控制有力 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算及人力資源管理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差 總部難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系 統(tǒng)的指導(dǎo)和控制； 對(duì)分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏控制制度； 總公司及二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任 流程完善 流程操作性低 運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)； 具體操作中多依賴經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí) 3 業(yè)績(jī)至上 業(yè)績(jī)理念不明確 缺乏業(yè)績(jī)理念，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以衡量； 缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確 （請(qǐng)各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。 第二是 “ 案例 ” 的威力。因?yàn)橐鲜校捅仨氁?qǐng)麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國(guó)的 “ 上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則 ” 也是按照主要保證股東利益來設(shè)計(jì)的），也只有按照這樣一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)渴望變革的組織來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對(duì)過程的了解和疏通上。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中。計(jì)劃只能預(yù)測(cè)未來，而不能創(chuàng)造未來！ 其次，從一般的管理 理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論。 麥肯錫的風(fēng)格正是美國(guó)風(fēng)格的一種體現(xiàn)。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學(xué)意義上的概念。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說，當(dāng)考慮我想成為什么樣的企業(yè)時(shí)，就屬于 “ 戰(zhàn)略意圖 ” 理論的范疇；而考慮資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的 “ 核心競(jìng)爭(zhēng)力 ” ；最后，當(dāng)我們選擇怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，則需要運(yùn)用著名的 “ 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ” 理論。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學(xué)的寶劍磨得鋒利無比，殺得國(guó)內(nèi)咨詢公司落花流水，卻永遠(yuǎn)到不了重劍無鋒的境地，更不用說 “ 摘葉飛花即可傷人 ” （看看他們的咨詢師就知道了，一個(gè)個(gè)鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。比如那些崇尚科學(xué)投資的 “ 投資家 ” ，比如那些總是堆砌數(shù)學(xué)模型的 “ 經(jīng)濟(jì)學(xué)家 ” 們等等。這雖然是簡(jiǎn)單的一招，已足以 “ 無縫入有間 ” ，足以使麥肯錫的年輕人在中國(guó)打遍天下，讓中國(guó)的咨詢公司們難以招架，讓中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)們深以為是。 “ 道 ” 的運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)為邏輯，即順勢(shì)而為。 這種說法，麥肯錫可能不會(huì)接受，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有很多中國(guó)雇員，而且 80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個(gè)學(xué)