【正文】 這些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。 第三是 “ 國際 ” 的威力。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無選擇 ，因為它就是 “ 國際 ” 的代表，聘請了它也就等于是為自己貼上了一個 “ 國際 ” 的標(biāo)簽。這一點對于那些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因為沒有這個標(biāo)簽國際投資者是不可能讓你上市的。 第四是 “ 科學(xué) ” 的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的 “ 賽先生 ” 。于是，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、計劃、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。 面對著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業(yè)自然只有任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文兀磕康氖欠襁_(dá)到了呢？對于那些希望在海外上市的企業(yè)來說，這個問題是很簡單的。因為要上市，就必須要請麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。所以，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切 5 矛盾、一切利益都應(yīng)該為這個目的讓路。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫在中國的輝煌。 可對于那些希望引進(jìn)麥肯錫來進(jìn)行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出 一個內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上的改變），實現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的發(fā)展（是基于長期的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來說，他們的效果又如何呢？王府井百貨應(yīng)該就是一個不成功的例子，不過不大為人所知。直到實達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了 ST 的行列，才終于讓這個問題浮出水面。事實上，據(jù)說很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己 “ 朽木不可雕 ” ，是自己 “ 變革的態(tài)度不夠堅決 ” 、 “ 接受不了國際先進(jìn)理念 ” 。套用 麥肯錫常用的 “ 教練運(yùn)動員 ” 理論來說，那就是，麥肯錫絕對是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個省隊乃至地市級運(yùn)動員的素質(zhì)，怎么訓(xùn)練都是不可能到奧運(yùn)賽場去升國旗奏國歌的?？甥溈襄a真的就無懈可擊嗎？答案絕對是 “NO” 。 首先，麥肯錫是國際的但卻不是中國的。加入 WTO，中國即將融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國際規(guī)律運(yùn)行，接受來自全世界的競爭。但在全球化和信息化的大背景下，中國還在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn) —— 轉(zhuǎn)軌期才是目前中國企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實和最 直接的環(huán)境。在我們探討國際慣例的同時，一定要記住中國國情：計劃經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識文明，這是一個多種文明狀態(tài)聚合的中國；計劃與市場、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的 “ 矛盾中國 ” 。 在這樣的 “ 矛盾 ” 中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。麥肯錫中國公司董事長潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)， “ 麥肯錫給國企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本 回報率出發(fā)去考慮問題 ” 。這一招對希望上市的企業(yè)來說，無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利 6 益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國的 “ 上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則 ” 也是按照主要保證股東利益來設(shè)計的），也只有按照這樣一個目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。所以，如果把集團(tuán)內(nèi)一個準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個目標(biāo)去進(jìn)行改革無疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團(tuán)，而且是一個中國的集團(tuán)。這里有 中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價值取向。想靠這么一個目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來，這樣的想法實在是太簡單了。舉個簡單的例子，趙勇在出任四川長虹的總裁后，希望將整個集團(tuán)的發(fā)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤的軌道上來，可這樣一來周邊給長虹配套的很多小廠將會倒閉，而這一點顯然是綿陽市官員所不愿意看到的，改革最終沒有實行，而自己也被迫辭職。事實上，中國集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題，靠 “ 投資資本回報率 ” 這一具有國際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。 第二， 麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過程，它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標(biāo)的過程。過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會自然形成。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個過程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。企業(yè)作為一個有生命的系統(tǒng)，其發(fā)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個項目一般由 4 個人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期 2 至 3 個月。在這么短的時間里，面對著確實問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績，他們只好把過多的時間和 能量都用于構(gòu)造和重組，對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們 “ 運(yùn)用英明眼光 ” 發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問題。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系