【正文】 往會(huì)告訴你，那些計(jì)劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績考核則流于形式?？晌覀冊邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒有新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)，沒有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。事實(shí)上，對于一個(gè)渴望變革的組織來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對過程的了解和疏通上。在這么短的時(shí)間里，面對著確實(shí)問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績，他們只好把過多的時(shí)間和 能量都用于構(gòu)造和重組，對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們 “ 運(yùn)用英明眼光 ” 發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問題。過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時(shí)，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。舉個(gè)簡單的例子，趙勇在出任四川長虹的總裁后，希望將整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤的軌道上來，可這樣一來周邊給長虹配套的很多小廠將會(huì)倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽市官員所不愿意看到的，改革最終沒有實(shí)行，而自己也被迫辭職。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國的 “ 上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則 ” 也是按照主要保證股東利益來設(shè)計(jì)的），也只有按照這樣一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。在我們探討國際慣例的同時(shí)，一定要記住中國國情：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國；計(jì)劃與市場、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的 “ 矛盾中國 ” ?？甥溈襄a真的就無懈可擊嗎？答案絕對是 “NO” 。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了 ST 的行列，才終于讓這個(gè)問題浮出水面。因?yàn)橐鲜校捅仨氁堺溈襄a，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的 “ 賽先生 ” 。這一點(diǎn)對于那些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因?yàn)闆]有這個(gè)標(biāo)簽國際投資者是不可能讓你上市的。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個(gè)案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。 第二是 “ 案例 ” 的威力。仔細(xì)想來，皆因其發(fā)揮 4 了下面四種 “ 武器 ” 的威力： 第一是 “ 流程 ” 的威力。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)，并通過 嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢和考核經(jīng)營業(yè)績，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。雖然，我只是用 powerpoint 做一些簡單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里 面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無數(shù)人（包括很多老外）的心血。 一開始，在經(jīng)過 “ 深入的調(diào)查研究 ” ，在經(jīng)過 “ 和貴公司高層人員的多輪溝通 ” ，在 “ 借鑒國內(nèi)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) ” 的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題： 國際成功經(jīng)驗(yàn) 公司目前的狀況 對經(jīng)營的影響 結(jié)構(gòu)清晰 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清 總部直接面對匯報(bào)單位過多，注意力分散，控制不力； 總部、各二級公司管理上及業(yè)務(wù)上存在 2 沖突； 業(yè)務(wù)發(fā)展無整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營不相關(guān)的業(yè)務(wù) 責(zé)任明確 產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分 業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營責(zé)任不明 多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去管理權(quán)； 后成立的二級管理公司，股權(quán)、經(jīng)營權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營業(yè)績難以衡量 無法衡量整個(gè)市場及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無從制訂 無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和浪費(fèi)； 沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營業(yè)績； 投資與經(jīng)營的成功與失敗無人真正負(fù)責(zé) 機(jī)構(gòu)精簡 法人實(shí)體過多 企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅 控制有力 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算及人力資源管理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差 總部難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營進(jìn)行系 統(tǒng)的指導(dǎo)和控制； 對分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營結(jié)果缺乏控制制度； 總公司及二級公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任 流程完善 流程操作性低 運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營； 具體操作中多依賴經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí) 3 業(yè)績至上 業(yè)績理念不明確 缺乏業(yè)績理念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量； 缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確 （請各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往 往先想想如果我是對方，會(huì)怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來模擬對方。 1 打敗麥肯錫 在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開山鼻祖和武林至尊。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫： （一） 認(rèn)識(shí)麥肯錫 —— 一個(gè)模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。好了，下面將開始我的咨詢活動(dòng)，希望那些接受過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀 淀的金子）。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做?？偛繉I(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、管理應(yīng)當(dāng)通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對日常經(jīng)營活動(dòng)的具體干預(yù)。 （二） 透視麥肯錫 —— 威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績考核、計(jì)劃控制這幾招，卻總是無往而不利。對于中國那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們