【正文】 科學(xué) ” 的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的說服力。必須對資金的預(yù)算和計(jì)劃加以嚴(yán)格控制，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確?？刂?。所以，不論你是什么公司，我 只要一下子給你指出這么多問題，你是不是開始佩服我了。在中國，國產(chǎn)的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭得頭破血流。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國國情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國際慣例辦事。 面對著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業(yè)自然只有任其擺布了。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己 “ 朽木不可雕 ” ，是自己 “ 變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決 ” 、 “ 接受不了國際先進(jìn)理念 ” 。麥肯錫中國公司董事長潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)， “ 麥肯錫給國企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本 回報(bào)率出發(fā)去考慮問題 ” 。 第二， 麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。這樣的改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。因?yàn)榇媪康闹亟M是一場利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因?yàn)樗圃炝艘粋€(gè)新的蛋糕，是人人 有份，皆大歡喜。筆者經(jīng)常引用一句話， “ 技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的泯滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù) ” ，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、計(jì)劃面 前， 8 何來人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。 （三） 批判麥肯錫 —— 理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因?yàn)辂溈襄a是矛盾的，甚至骨子里就是錯(cuò)誤的。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地計(jì)劃，只能是去探索。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批評。 麥肯錫的錯(cuò)誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來自西方的那一套 思想和文化。 這種說法，麥肯錫可能不會(huì)接受，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有很多中國雇員，而且 80%是在中國出生、上大學(xué)。 （四）打敗麥肯錫 —— 打敗的是什么？ 讓我們回到 “ 戰(zhàn)略 ” 本身。 “ 道 ” 的運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)為邏輯，即順勢而為。一個(gè)沒有邏輯的人顯然不是一個(gè)得 “ 道 ” 之人。這雖然是簡單的一招，已足以 “ 無縫入有間 ” ，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中國的咨詢公司們難以招架，讓中國的企業(yè)集團(tuán)們深以為是。當(dāng)然， “ 戰(zhàn)略咨詢 ” 這個(gè)東西本身就是西方發(fā)明的，在里面流動(dòng)著的一直是西方對技術(shù)、科學(xué)、規(guī)范的推崇。比如那些崇尚科學(xué)投資的 “ 投資家 ” ，比如那些總是堆砌數(shù)學(xué)模型的 “ 經(jīng)濟(jì)學(xué)家 ” 們等等。事實(shí)上，我認(rèn)為總書記談 “ 以德治國 ” 而不是 “ 以法治國 ” ，也正是這樣一個(gè)考慮 —— 在道德經(jīng)里 “ 德 ” 就是得，就是 “ 得道 ” 。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學(xué)的寶劍磨得鋒利無比，殺得國內(nèi)咨詢公司落花流水，卻永遠(yuǎn)到不了重劍無鋒的境地，更不用說 “ 摘葉飛花即可傷人 ” （看看他們的咨詢師就知道了，一個(gè)個(gè)鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。比如，他追求流程，流程正是邏輯 的一種形式。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說，當(dāng)考慮我想成為什么樣的企業(yè)時(shí)，就屬于 “ 戰(zhàn)略意圖 ” 理論的范疇；而考慮資源對企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的 “ 核心競爭力 ” ；最后，當(dāng)我們選擇怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，則需要運(yùn)用著名的 “ 競爭戰(zhàn)略 ” 理論。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常說， “ 我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做， 12 該做什么的時(shí)候就做什么 ” ，這就是依道而行，順天行事。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學(xué)意義上的概念。麥肯錫在內(nèi)地很少招有工作經(jīng)歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國外回來的 MBA、技術(shù)專家等等。 麥肯錫的風(fēng)格正是美國風(fēng)格的一種體現(xiàn)。所以，今天在管理理論中占據(jù)主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派等等。計(jì)劃只能預(yù)測未來，而不能創(chuàng)造未來！ 其次，從一般的管理 理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論?？墒聦?shí)上，從前面的論述中讀者已經(jīng)能感覺到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據(jù)中國國情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中。麥肯錫追求計(jì)劃、制度、業(yè)績考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，接受過它咨詢的企業(yè)內(nèi)部員工往往會(huì)告訴你，那些計(jì)劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績考核則流于形式。事實(shí)上，對于一個(gè)渴望變革的組織來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對過程的了解和疏通上。過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時(shí)，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國的 “ 上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則 ” 也是按照主要保證股東利益來設(shè)計(jì)的），也只有按照這樣一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。可麥肯錫真的就無懈可擊嗎？答案絕對是 “NO” 。因?yàn)橐鲜?，就必須要請麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略