【正文】 科學 ” 的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的說服力。必須對資金的預算和計劃加以嚴格控制，為此財務、審計二個職能部門應歸總部一條線獨立領導，以確保控制。所以，不論你是什么公司，我 只要一下子給你指出這么多問題，你是不是開始佩服我了。在中國，國產的咨詢公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領域爭得頭破血流。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團（也只有這些集團，才付得起我按國際標準而不是中國國情收取的高昂的咨詢費）。應當將職能部門與業(yè)務單元分開，職能部門為成本中心，業(yè)務單元為利潤中心，其中業(yè)務單元是戰(zhàn)略成功的基礎。每個咨詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內部建立一套嚴格的流程，包括業(yè)務管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領導、投資者、客戶等等）認為自己在往國際化的方向邁進，在學習國際先進經驗，在按照國際慣例辦事。 面對著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業(yè)自然只有任其擺布了。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己 “ 朽木不可雕 ” ，是自己 “ 變革的態(tài)度不夠堅決 ” 、 “ 接受不了國際先進理念 ” 。麥肯錫中國公司董事長潘望博經常強調， “ 麥肯錫給國企做咨詢，首先就是轉變領導者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本 回報率出發(fā)去考慮問題 ” 。 第二， 麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。這樣的改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。因為存量的重組是一場利益關系的深刻調整，必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實現新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因為它制造了一個新的蛋糕，是人人 有份，皆大歡喜。筆者經常引用一句話， “ 技術中的科學思想的專制促進了人性的泯滅并使我們的個性服從于技術 ” ，在麥肯錫科學的方法下，在冷梆梆的制度、計劃面 前， 8 何來人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。 （三） 批判麥肯錫 —— 理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因為麥肯錫是矛盾的，甚至骨子里就是錯誤的。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對象具有環(huán)境多變、因素眾多、結構復雜的特點，決不可能被準確地計劃，只能是去探索。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個學派的思想一直受到極其嚴厲的批評。 麥肯錫的錯誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來自西方的那一套 思想和文化。 這種說法，麥肯錫可能不會接受，因為他們總是標榜他們有很多中國雇員，而且 80%是在中國出生、上大學。 （四）打敗麥肯錫 —— 打敗的是什么？ 讓我們回到 “ 戰(zhàn)略 ” 本身。 “ 道 ” 的運動體現為邏輯，即順勢而為。一個沒有邏輯的人顯然不是一個得 “ 道 ” 之人。這雖然是簡單的一招，已足以 “ 無縫入有間 ” ，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中國的咨詢公司們難以招架，讓中國的企業(yè)集團們深以為是。當然， “ 戰(zhàn)略咨詢 ” 這個東西本身就是西方發(fā)明的，在里面流動著的一直是西方對技術、科學、規(guī)范的推崇。比如那些崇尚科學投資的 “ 投資家 ” ，比如那些總是堆砌數學模型的 “ 經濟學家 ” 們等等。事實上，我認為總書記談 “ 以德治國 ” 而不是 “ 以法治國 ” ，也正是這樣一個考慮 —— 在道德經里 “ 德 ” 就是得，就是 “ 得道 ” 。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學的寶劍磨得鋒利無比，殺得國內咨詢公司落花流水，卻永遠到不了重劍無鋒的境地，更不用說 “ 摘葉飛花即可傷人 ” （看看他們的咨詢師就知道了，一個個鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。比如，他追求流程，流程正是邏輯 的一種形式。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說，當考慮我想成為什么樣的企業(yè)時，就屬于 “ 戰(zhàn)略意圖 ” 理論的范疇；而考慮資源對企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個企業(yè)的 “ 核心競爭力 ” ；最后，當我們選擇怎樣實現戰(zhàn)略目標時，則需要運用著名的 “ 競爭戰(zhàn)略 ” 理論。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時必須要首先在邏輯上可行，他還常說， “ 我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做， 12 該做什么的時候就做什么 ” ，這就是依道而行，順天行事。事實上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個概念本質上是一致的，都是哲學意義上的概念。麥肯錫在內地很少招有工作經歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國外回來的 MBA、技術專家等等。 麥肯錫的風格正是美國風格的一種體現。所以，今天在管理理論中占據主流地位的已經是行為科學學派、權變學派、系統(tǒng)管理學派等等。計劃只能預測未來，而不能創(chuàng)造未來！ 其次，從一般的管理 理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學管理理論?？墒聦嵣希瑥那懊娴恼撌鲋凶x者已經能感覺到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結構、制度這些科學的東西。當然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據中國國情收取合理的費用，自在情理之中。麥肯錫追求計劃、制度、業(yè)績考核這些科學的東西，可事實上，接受過它咨詢的企業(yè)內部員工往往會告訴你，那些計劃趕不上變化，崗位職責形同虛設，業(yè)績考核則流于形式。事實上，對于一個渴望變革的組織來說，應當容許結構自己生成，而把重點放在對過程的了解和疏通上。過程是組織的創(chuàng)造力量，當過程符合并且有益于組織的目的時，有利于過程的結構就會自然形成。但學術界基本上認為前者更好，中國的 “ 上市公司法人治理結構原則 ” 也是按照主要保證股東利益來設計的），也只有按照這樣一個目標去調整法人治理結構才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）?？甥溈襄a真的就無懈可擊嗎？答案絕對是 “NO” 。因為要上市，就必須要請麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略