【正文】 常用的 “ 教練運動員 ” 理論來說，那就是，麥肯錫絕對是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個省隊乃至地市級運動員的素質(zhì)，怎么訓練都是不可能到奧運賽場去升國旗奏國歌的。這一招對希望上市的企業(yè)來說，無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認為上市公司法人治理結構的目標是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利 6 益相關者尤其是銀行的利益。系統(tǒng)思考強調(diào)過程，它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標的過程。想想過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施 “ 休克療法 ” ，在很短的時間內(nèi)要動很大的手術，而結果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也 。 第三，麥肯錫是科學的但卻不是藝術的。麥肯錫堅信 “ 咨詢和執(zhí)行是兩回事 ” ，他只負責咨詢而不管效果，所以其收費是不與結果掛鉤的，是一次性收取。 麥肯錫用一個著名的 “7S” 模型（企業(yè)組織七要素）來全面表達企業(yè)發(fā)展中應該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結構和制度這些 “ 硬件 ” ，又有風格、人員、技能和共同的價值觀這四個 “ 軟件 ” 。更重要的是，計劃往往是從現(xiàn)在展望將來，而不是從將來倒推到現(xiàn)在；計劃是為技術專家服務的，而不是為思想家服務的；計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴謹規(guī)范的計劃理論，就永遠不會有思維張力，就會使我們守舊不前。管理學家們指出上述種種管理思想忽略了管理中 “ 人 ” 的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟的人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會因素對勞動效率的影響；他們指責管理程序學派提出的程序只能對靜 態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對動態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認為科學管理很難應用于企業(yè) 10 中最重要的因素 —— 人的管理，他只能算是一個工具，而不能成為一個學派。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學思考，注重認同感的建設和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以 “ 人治 ” 、以教化來達到 治國平天下 的目的；西方文化是科學方法，崇拜科學和技術，注重社會價值規(guī)范的確立和 “ 法治 ” ，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決 奴隸如何自覺當奴隸 的問題。可如果知道麥肯錫怎么招人的，就知道應 11 該怎么理 解他們這句話了。很多人 并沒深刻理解這個詞的含義。一個有道之人就是一個有邏輯之人。同時，各種科學的理 論，各種藝術的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助我們具體去設計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。 可麥肯錫并沒有得到道的精髓。到中國這一點不可能改變，改變了就不是麥肯錫。這樣的打敗或許將帶來中國一個偉大的轉變，那就是：如果說過去由于崇尚哲學、道這些虛的東西，忽視科技并把其視為“ 奇技淫巧 ”“ 不登大雅之堂 ” 從而導致近代中國的落后的話（這就是科學技術史上著名的 “ 李約瑟難題 ” ），五四運動過后我們開始尋找 “ 賽先生 ” ，開始希望以科技強國，終于使中國走上了復興之路，開始追趕西方；那么到了今天，我們應該是重回道的懷抱，以道，戰(zhàn)略，系統(tǒng)這些虛的認識論去指導科學這些實的方法論來 改造我們的世界，也只有 “ 中學為體，西學為用 ” ，中國方可超越西方。我們需要學習西方各種先進的方法和理論（這不僅僅是科學的方法，還有藝術的方法），并以它去設計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略，但這一切必須是在東方哲學的指導下，必須在整個邏輯中 “ 貫之以道 ” 。比如，大道至簡，他也追求簡單，在形式上，他正是用幻燈片來表現(xiàn) “ 簡單 ” 。 仔細想來，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要 “ 人無我有 ”“ 講別人所不知道的 ” 。 筆者經(jīng)常強調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學，是認識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過科學和藝術的方法論來改造世界。 尼克松在《領導者》一書中寫道： “ 領袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會上，聽過那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么一年做幾個咨詢，怎么從完全不懂一個領域幾個月后卻成為該領域的專家，給別人提供咨詢的。因此美國管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套工具，并且在每個行業(yè)都使用這種標準化式的工具。麥肯錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標，發(fā)現(xiàn)問題，定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。他的理論很多來自于泰羅的科學管理理論，只不過前者強調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板?？纯催@兩個學派的觀點吧，我們會發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫 9 的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程；主要的領導人應當負責整個戰(zhàn)略形成過程的責任；制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分設計，應該在最大程度上追求決策過程的正規(guī)化、條理化。因為幫我們進行戰(zhàn)略設計的人畢竟來自于 這個企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠無法得到真正的了解，很難找到真正的癥結所在。 企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的應該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機制。麥肯錫的咨詢，往往只是針對企業(yè)這個小系統(tǒng)的咨詢，是對企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當今 資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應當以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源。而麥肯錫的工作模式是，一個項目一般由 4 個人組成，運轉周期 2 至 3 個月。想靠這么一個目標就把他們統(tǒng)一起來，這樣的想法實在是太簡單了。但在全球化和信息化的大背景下，中國還在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進 —— 轉軌期才是目前中國企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實和最 直接的環(huán)境。 可對于那些希望引進麥肯錫來進行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出 一個內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結構上的改變），實現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的發(fā)展（是基于長期的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來說，他們的效果又如何呢？王府井百貨應該就是一個不成功的例子，不過不大為人所知。 第四是 “