麥肯錫報告：思考企業(yè)問題的方法-文庫吧在線文庫
【正文】 三個方面的原因 …… ”當(dāng)然，接下來就會有真正的麥肯錫顧問層次 —— 按由高到低的順序排列：客戶、公司、你。 ② SEM，資深項目經(jīng)理。Shop 公司 中一直從事分銷工作達(dá) 10 年之久的職員。從技術(shù)上講，任何一位管理顧問，即便是資深項目經(jīng)理，只要還未成為合伙人，他就仍然是公司的咨詢顧問。 MECE（讀作“ mesee”）代表“相互獨立，完全窮盡”。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內(nèi)容清單就是“ 相互獨立的”。在接下來的部分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細(xì)節(jié)層次的問題。 一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進(jìn)行 審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關(guān)的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。 ●減少飾品的單位成本。避免在你的單子的最高一層使用其他事項 —— 這看起來有一點不倫不類。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節(jié)分成了三個部分： ● 定義最初的假設(shè)。祝賀你，你有了一個最初的假設(shè)。 管理資料瘋狂下載 ● 減少飾品的單位成本。因此 ,作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步 ,你必須從事實出發(fā)。這很不錯，但僅有事實是不夠的。 下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。 ●減少飾品的單位成本。如果讓他們負(fù)責(zé)全國的超級市場而且達(dá)到了同樣的滲透率會怎么樣？這對飾品的銷售意味著什么？ 這項練習(xí)的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的“問題樹”。為什么？我們中的大多數(shù)人都不善于批判自己的思想。問一問：“如果我們把它變一下會怎么樣？如果我們推進(jìn)這個方案會怎么 樣？從這個角度看怎么樣？”這個過程是一石數(shù)鳥。每一個人都應(yīng)該有自己的主意和最初的假設(shè)。在你必須深入挖掘以證明你的假設(shè)時，困難的部分就出現(xiàn)了。這是一個問題。這會有助于避免走進(jìn)死胡同。這一點極其重要。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進(jìn)行情況說明時的第一張幻燈片。 讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持 MECE。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于 2 個，也不會多于 5 個（當(dāng)然，最好是 3 個）。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應(yīng)該把它當(dāng)成“重新調(diào)整”這樣的問題呢？并非如此，你應(yīng)該重新理一下你的單子，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量”列在“ 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下。它處于“減少單位成本”之下，與“調(diào)整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售： ● 改變把飾品賣給零售商的方式。問任何一位麥肯錫校友，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“ MECE，
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