【正文】 該競(jìng)爭(zhēng)者在同一時(shí)期僱用了十五到二十名行銷分析師，獲得充裕預(yù)算支援，也引進(jìn)相同等級(jí)的電腦模擬技術(shù)。如果資深經(jīng)理人未監(jiān)視這些個(gè)別要素的變動(dòng)，使其影響公司前後一致的原則，那麼原先大家辛苦建立起來(lái)的核心能力，勢(shì)將一點(diǎn)一滴地被侵蝕。反觀孵化法，成功 機(jī)率也許高得多，但將此技能移轉(zhuǎn)至組織其他成員可能比較困難。 一般而言，取得基層執(zhí)行能力比取得洞察力／前瞻能力安全得多。以布朗路特工程顧問(wèn)公司為例，管理當(dāng)局打破許多成文規(guī)定，槓桿運(yùn)用現(xiàn)有的專案工程能力，全力幫助其後勤支援事業(yè)。」 孵化法 採(cǎi)用此法的公司，係在現(xiàn)有體制之外成立一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的組織，由該組織負(fù)責(zé)在二到三年內(nèi)傾全力開(kāi)發(fā)特定能力。 建立核心能力能否成功，要看管理當(dāng)局能否同時(shí)處理許多能力與實(shí)務(wù)。 其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門主管獨(dú)自決定。 至於洞察力／前瞻能力，則必須為公司未來(lái)的價(jià)值體系作出貢獻(xiàn)。 大多數(shù)公司都不太敢針對(duì)核心能力的潛在價(jià)值進(jìn)行數(shù)量化分析。就算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定針對(duì)某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優(yōu)勢(shì)也不會(huì)很快被侵蝕。這意謂著因?yàn)榇艘粌?yōu)異的基層執(zhí)行能力，使得華喬威銀行的投資報(bào)酬率較同業(yè)高出六到八個(gè)百分點(diǎn)。 前述的洞察力／前瞻能力與基層執(zhí)行能力，可以同時(shí)並存於一家公司。 ? 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報(bào)，如安隆 (Enron)在天然氣市場(chǎng)所開(kāi)發(fā)的。一家以行銷手法高明著稱的消費(fèi)品公司，可能假設(shè)自己在行銷領(lǐng)域的各個(gè)層面均高人一等。然而，當(dāng)他們與資深經(jīng)理人交換過(guò)意見(jiàn)，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團(tuán)亂。 」「經(jīng)理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發(fā)現(xiàn)答案為何。一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，都是我們努力的目標(biāo)。這種洞察力或前瞻能力的來(lái)源是多方面的： ? 能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術(shù)或科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)與微縮能力。正因?yàn)樵摴酒煜聰?shù)以千計(jì)的店員，每天都在費(fèi)盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務(wù)水準(zhǔn)令同業(yè)望塵莫及。以銀行界為例，北卡羅來(lái)納州的華喬威銀行 (Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信管理能力著稱。 稀有性的衡量，係比較本身?yè)碛械哪芰?，與其他產(chǎn)業(yè)業(yè)者 (非僅限於本身所屬領(lǐng)域 )擁有的能力。 三、 與其他經(jīng)濟(jì)槓桿 (economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價(jià)值？ 許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領(lǐng)域的傑出表現(xiàn)，可抵消其他方面的不足之處。 四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價(jià)值體系？ 如果想要掌握核心能力的價(jià)值，並為股東帶來(lái)更多的投資回收，那麼管理當(dāng)局針對(duì)少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場(chǎng)的肯定與回報(bào)。 最近，某電信公司進(jìn)行組織重整，企圖讓所有功能一律透過(guò)行銷部門支援所需的資金。最近，有一家公司引進(jìn)一套新的激勵(lì)辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓(xùn)練計(jì)畫，也未出現(xiàn)預(yù)期效 果。 那些運(yùn)用進(jìn)化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過(guò)程中也要求獲得階段性的成果。 兩家公司均創(chuàng)造了一個(gè)能夠讓新能力孕育、成長(zhǎng)乃至於茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護(hù)這塊園地，更提供其一切必要的資源。事實(shí)上，最近幾年來(lái)，有太多公司 為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走併購(gòu)的路子。但管理當(dāng)局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時(shí)採(cǎi)用。在此 同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始展開(kāi)攻勢(shì)。他花了很多力氣才突破現(xiàn)有人事法規(guī)，並爭(zhēng)取到足夠預(yù)算。這些公司的工作較為單純：專注於維持及強(qiáng)化既有心核能力?？上r(shí)間一久，最高主管警覺(jué)性逐漸降低，許多人開(kāi)始違背既定政策，使得一些實(shí)務(wù)與核心能力的要求互相衝突。反之，過(guò)去曾經(jīng)成立所謂的祕(mì)密設(shè)計(jì)小組 (skunk works)而有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的公司，則傾向於採(cǎi)用孵化法來(lái)建立核心能力。就算有人因?yàn)閬阗?gòu)而離職，新進(jìn)人員也會(huì)在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能 力。 和進(jìn)化法一樣，採(cǎi)用孵化法的公司也依賴公司外部人士。最近有兩家公司採(cǎi)用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。為了提升資訊的精確度，該公司不僅引進(jìn)一套能提供更準(zhǔn)確歷史紀(jì)錄與產(chǎn)業(yè) 趨勢(shì)數(shù)字的新資訊系統(tǒng)，同時(shí)頒行一套新的承攬保險(xiǎn)指南。成功企業(yè)尤其如此。許多公司均擁有了不得的遠(yuǎn)見(jiàn)，卻沒(méi)有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。為了測(cè)試此一計(jì)畫，新成立的策略團(tuán)隊(duì)決定回顧過(guò)去的歷史，想要深入了解公 司以往是如何創(chuàng)造價(jià)值的。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個(gè)月，甚至數(shù)年時(shí)間，用於訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過(guò)去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。 評(píng)估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。 評(píng)估核心能力 僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。例如林區(qū) (Peter Lynch)主持的富達(dá)美奇樂(lè)共同基金 (Fidelity Magellan Fund)與 Berkshire Hathaway公司，運(yùn)用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報(bào)酬率。事實(shí)上，任何想要充分運(yùn)用核心能力建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，都應(yīng)比照同樣標(biāo)準(zhǔn)界定其核心能力。在我們?cè)L問(wèn)過(guò)的人當(dāng)中，很少有經(jīng)理人宣稱因?yàn)楹诵哪芰?，而在市?chǎng)上獲致成功；更甚者 ，更少經(jīng)理人說(shuō)，他們?cè)?jīng)成功地建立過(guò)任何核心能力。許多經(jīng)理人開(kāi)始用核心能力作為公司策略的指導(dǎo)方針，或以其他公司的核心能力為師法對(duì)象。 本研究總共得到以下四項(xiàng)重要結(jié)論：（一）核心能力其實(shí)包含兩種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，不能一概而論；（二）透過(guò)特定測(cè)驗(yàn)工具，有助於經(jīng)理人預(yù)測(cè)核心能力導(dǎo)向的策略能否成功；（三）開(kāi)發(fā)核心能力可