麥肯錫季刊-核心能力-免費閱讀
【正文】 然而對其他大多數(shù)公司而言，管理當局的任務(wù)幾乎截然不同。一年後，他從外面延聘了一位專家擔(dān)任行銷主管，免去若干向他直接報告的程序，同時僱用五、六名行銷分析師，並引進一套非常先進的電腦模擬技術(shù)。如此一來，當然會讓該公司承攬保險的品質(zhì)每下愈況。後來，該事業(yè)單位很慷慨地供應(yīng)公司其他部門所需的人才，甚至到有求必應(yīng)的地步?；鶎訄?zhí)行能力可能較適合採用進化法，因為其成功關(guān)鍵在於大多數(shù)基層員工是否全力投入。 是否能找到合適的具有特定能力的公司，當然是併購策略的決定性因素，而究竟是該選擇進化法或孵化法，更是一個微妙的課題。就後者來說，如果擁有傑出洞察力／前瞻能力的人，因為所屬公司被其他公司購併而離職，併購者就一點辦法也沒有了。」 併購 許多公司不耐於花很長時間與投入可觀資源，等待進化法與孵化法開花結(jié)果，而紛紛採取更方便的方法：併購。以前者為例，管理當局引進外部管理顧問，是要對抗組織既有的惰性；後者則要盡可能既快速又有效率地結(jié)合所需的技能。一九九五年，該公司擁有三百二十萬顧客，年營收為 二十三億美元。一家是美國七大地區(qū)性電信公司之一的西南貝爾公司 (Southwestern Bell)，另一家是布朗路特工程顧問公司 (Brown amp。以前述那家保險公司為例，管理當局計算出的年營收增加金額，僅在四到五千萬美元之譜，卻已足夠讓管理當局產(chǎn)生無比信心，繼續(xù)進行改革行動。 另外，管理當局更改了考績制度與業(yè)績獎金辦法，強調(diào)品質(zhì)而非數(shù)量。如果管理當局以為可以藉由單一改革方案，就能建立核心能力，無異癡人說夢。不管訪談的是哪一個部門，主管都會對你說，我負責(zé)的領(lǐng)域是本公司的核心能力。至於華喬 威銀行，連資歷很淺的授信部門承辦人員，也經(jīng)常打資深前線經(jīng)理已核準貸款案的回票。例如，大家都在談圖形使用者界面 (graphical user interface)可能對個人電腦產(chǎn)生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋果電腦公司，也不是微軟公司。儘管如此，經(jīng)理人仍能用更大範圍進行評估，如計算出產(chǎn)業(yè)總價值因而增加了多少，以及在技術(shù)改進方面，新洞察力還能作出多少貢獻。該團隊確認出六個核心能力，同時運用數(shù)量化分析工具與管理研討會，分別計算這六個核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價值。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。當一種能力的形成必須來自企業(yè)多種功能的支援，其最根本的基礎(chǔ)乃是該企業(yè)的文化?！? 二、 卓越能力的優(yōu)勢能維持多久？ 要回答這個問題，經(jīng)理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力 ？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發(fā)該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權(quán)獲得核準的數(shù)目；在科技雜誌及專業(yè)期刊被報導(dǎo)或登載的次數(shù)；市場佔有率增加幾個百分點；或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。 基層執(zhí)行能力的傑出表現(xiàn)，往往可以確保公司維持戰(zhàn)果。許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。 在零售業(yè)，諾頓百貨 (Nordstroms)擁有讓顧客高 度滿意的能力，就是基層執(zhí)行能力的典範。 上述能力之所以與眾不同，完全在於經(jīng)理人的前瞻能力最終創(chuàng)造出獨特的價值。這是指有助於公司開發(fā)或追求能建立先來先贏優(yōu)勢的 能力。 在界定核心能力時，管理層應(yīng)同時考慮實際應(yīng)用的問題與可能受到的限制。他們把所有東西都當作潛在的核心能力。事實上，大多數(shù)經(jīng)理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。請看以下的論點：「核心能力常演變?yōu)榭梢浴喊参咳诵摹坏拇胧昧怂筒粫?。而企業(yè)界為經(jīng)理人開設(shè)的主管人員訓(xùn)練班，以及企管碩士的修習(xí)內(nèi)容，也都包括研究核心能力的課程。我們已不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯的製程或產(chǎn)品，為何未被他們選中當作核心能力。為了進一步了解事實真相，我 們重新研讀這方面的文獻，訪問「使用者」的經(jīng)驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。實際情形可能是，該公司並不擅 長訂價策略，在通路管理方面表現(xiàn)平平，在開發(fā)新產(chǎn)品時曾犯過一連串的錯誤?！勾艘欢x排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權(quán)技術(shù)。 ? 透過獨一無二的發(fā)明過程開發(fā)出成功的新產(chǎn)品，如迪士尼的卡通影片與3M公司。 以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內(nèi)容，及業(yè)務(wù)代表所做的風(fēng)險評估。不過管理當局應(yīng)用不同的方式對待這兩種能力。 最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：「經(jīng)由客觀的測驗，能否證明不論在技術(shù)層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優(yōu)於領(lǐng)導(dǎo)廠商？」如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。 同樣地，從政府與同業(yè)公會公布的統(tǒng)計數(shù)字得知，在承攬不動產(chǎn)與意外險的保險公司中，少數(shù)客戶管理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險比率較同業(yè)平均值低了近十個百分點。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進人員，管理當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。除了後見之明的洞察力／前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支援架構(gòu)，如人員進用及建立資料庫等。例如競爭者把保險公司最好的業(yè)務(wù)代表挖角過來，卻不能創(chuàng)造預(yù)期的業(yè)績，道理就在這裡。事實上，這是可以做到的。相對來說，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值更為直接。顧客並不會購買什麼洞察力，他們買的是產(chǎn)品。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。許多公司均反其道而行。第一種叫作「進化法」 (evolution)：管理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立
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