麥肯錫季刊-核心能力-文庫吧
2025-06-23 18:18 本頁面
【正文】 d)與 Berkshire Hathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報酬率。 上述能力之所以與眾不同，完全在於經理人的前瞻能力最終創(chuàng)造出獨特的價值。許多公司費盡各種努力，想要開發(fā)出與眾不同的能力；但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨特的核心能力。 基層執(zhí)行能力。因為第一線人員的優(yōu)異表現，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌?；鶎訄?zhí)行能力可以界定為，提供一致高水準品質 產品與服務的獨特能力，就像手藝一流的工匠，在一流工作環(huán)境下，持續(xù)做出一致高水準品質的成品一樣 (明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質水準時，基層執(zhí)行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度 )。 以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內容，及業(yè)務代表所做的風險評估。儘管保險公司有各項規(guī)定，業(yè)務代表仍享有相當大的表現空間。有研究顯示，那些「最佳」 (非一般水準 )的業(yè)務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。 在零售業(yè)，諾頓百貨 (Nordstroms)擁有讓顧客高 度滿意的能力，就是基層執(zhí)行能力的典範。正因為該公司旗下數以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務水準令同業(yè)望塵莫及。諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環(huán)境、優(yōu)渥的獎勵辦法及無條件的後勤支援，創(chuàng)造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經營之道。在這種情況下，員工當然樂於全力配合。 前述的洞察力／前瞻能力與基層執(zhí)行能力，可以同時並存於一家公司。不過管理當局應用不同的方式對待這兩種能力。以麥當勞為例，管理當局利用基層執(zhí)行能力，精心設計各個連鎖店的食品供應系統(tǒng)，另外利用洞察力／前瞻能力尋找最佳的開店地點。 評估核心能力 僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。對一位正全力投入各種資源開發(fā)核心能力策略的經理人而言，應如何證明該策略值得開發(fā)呢？第一步是精確界定所要開發(fā)的核心能力。根據前述定義，經理人應詢問以下四個問題： 一、我們現有的技能真的高人一等嗎？ 大多數人經常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應該是業(yè)界表現最佳的，再不濟也要接近最佳水準。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有吸引力，就可以拿來作為策略基礎。實務 上，想要作為策略基礎的特定核心能力，其表現必須明顯優(yōu)於全部，或大多數現有及潛在競爭對手的類似技能。 最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：「經由客觀的測驗，能否證明不論在技術層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優(yōu)於領導廠商？」如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。令人驚訝的是，很少有公司這麼做。相反地，大多數公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調查，推論出「我們才是最棒的」結果。 基層執(zhí)行能力的傑出表現，往往可以確保公司維持戰(zhàn)果。以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行 (Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信管理能力著稱。從華喬威銀行的呆帳比率與同業(yè)之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績。從 1980年到 1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為 %，遠低於 %的同業(yè)平均值。這意謂著因為此一優(yōu)異的基層執(zhí)行能力，使得華喬威銀行的投資報酬率較同業(yè)高出六到八個百分點。 同樣地，從政府與同業(yè)公會公布的統(tǒng)計數字得知，在承攬不動產與意外險的保險公司中，少數客戶管理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險比率較同業(yè)平均值低了近十個百分點。由於有此一重大差異，相對於其他同業(yè)，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個 百分點。 評估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權獲得核準的數目；在科技雜誌及專業(yè)期刊被報導或登載的次數；市場佔有率增加幾個百分點；或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。不過，管理當局仍應依賴投入而非產出作為標竿項目。管理當局必須找出「用於培養(yǎng)洞察力／前瞻能力的資源種類及數量」，與「獨自或領先競爭者發(fā)展出卓越洞察力」之間的關連性。 評估研發(fā)人員的產品開發(fā)能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數目、學術背景，及開發(fā)傑出新產品的能力等。儘管此一方法有其限制， 仍有助於管理當局了解自己宣稱的核心能力是否真的值得全力投入。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進人員，管理當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。反觀微軟公司，卻能從無數頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業(yè)人才。該公司人力資源部門主管梅波 (Mike Maples)即指出：「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人才。」 二、 卓越能力的優(yōu)勢能維持多久？ 要回答這個問題，經理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力 ？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發(fā)該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。 稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產業(yè)業(yè)者 (非僅限於本身所屬領域 )擁有的能力。經理人發(fā)現類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。 發(fā)展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優(yōu)勢也不會很快被侵蝕。除了後見之明的洞察力／前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支援架構，如人員進用及建立資料庫等。而這些動作還不能同時進行，必須一個 接著一個
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