淺述企業(yè)的核心能力(文件)
【正文】 夠讓我們賺錢的策略。最近有兩家公司採(cǎi)用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。後者則在後勤支援管理領(lǐng)域，有非常傑出的表現(xiàn)。西南貝爾公司則在美國(guó)蜂巢式行動(dòng)電話通信行銷市場(chǎng)建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。具體言之，只要主持人看中，管理當(dāng)局允許孵化小組從現(xiàn)有部門不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調(diào)的，甚至用偷的都可以。和進(jìn)化法一樣，採(cǎi)用孵化法的公司也依賴公司外部人士。兩家公司的「孵化者」均不是能力專家或知識(shí)領(lǐng)袖，而是重視經(jīng)營(yíng)績(jī)效的事業(yè)主管。所有人都很清楚，我們實(shí)在需要從這個(gè)新觀念，建立一個(gè)能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。為了提高成功機(jī)率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響併購(gòu)策略，同時(shí)要留意將來會(huì)影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。就算有人因?yàn)閬阗?gòu)而離職，新進(jìn)人員也會(huì)在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能力。這些基礎(chǔ)足以維持員工的執(zhí)行能力，也就是併購(gòu)者當(dāng)初想要投資買下這家公司的主要原因。某服務(wù)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司併購(gòu)另一家公司，立刻進(jìn)行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購(gòu)併的公司就有90%的員工跳槽。選擇進(jìn)化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由於組織全體成員曾經(jīng)共同奮鬥過，所以能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的祕(mì)密設(shè)計(jì)小組(skunk works)而有過成功經(jīng)驗(yàn)的公司，則傾向於採(cǎi)用孵化法來建立核心能力。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個(gè)原因：首先是具有專業(yè)技能的人才逐漸離開。某公司的一個(gè)事業(yè)單位建立了特定基層執(zhí)行能力，並以培養(yǎng)出許多優(yōu)秀基層經(jīng)理人著稱。許多幕僚人員與前線經(jīng)理人開始擁有更動(dòng)組織要素(如招募新進(jìn)人員制度、獎(jiǎng)勵(lì)辦法及升遷管道等)的權(quán)力，是核心能力逐漸衰退的另一個(gè)原因?？上r(shí)間一久，最高主管警覺性逐漸降低，許多人開始違背既定政策，使得一些實(shí)務(wù)與核心能力的要求互相衝突。有野心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在一旁虎視眈眈地等待可乘之機(jī)，隨時(shí)準(zhǔn)備取而代之。1994年底，某多角化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)總裁宣布，他將以一套行銷能力為基礎(chǔ)，執(zhí)行今後一連串的策略。不幸的是，該公司最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)展更快，使他變得好像在退步似的。這些公司的工作較為單純：專注於維持及強(qiáng)化既有心核能力。他們必須停止宣稱自己擁有何種特殊的能力，而應(yīng)開始用嚴(yán)肅心態(tài)面對(duì)此一課題：重新界定核心能力之範(fàn)疇，評(píng)估它是否真的有價(jià)值，接下來下定決心全力發(fā)展。簡(jiǎn)言之，這位總裁投入可觀資源，自以為領(lǐng)先了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，殊不知反而落後對(duì)手更遠(yuǎn)。他花了很多力氣才突破現(xiàn)有人事法規(guī)，並爭(zhēng)取到足夠預(yù)算。而管理當(dāng)局所採(cǎi)用的衡量指標(biāo)，不能僅考慮絕對(duì)條件，還要與競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)相比較。對(duì)那些已建立核心能力，而其優(yōu)勢(shì)非其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能望其項(xiàng)背的公司而言，主要任務(wù)即在於防止組織成員做出有礙維持該能力水平的事情。前文提及的那家保險(xiǎn)公司，十年前建立了強(qiáng)有力的核心能力─經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)的品質(zhì)高人一等，很少有中途退保情事。在此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者開始展開攻勢(shì)。時(shí)間一久，基層執(zhí)行能力也會(huì)發(fā)生類似狀況。反之，洞察力／前瞻能力可能較適合採(cǎi)用孵化法，因?yàn)榉趸〗M可以充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點(diǎn)。公司過去歷史與能力的本質(zhì)，將影響管理當(dāng)局的取捨決策。但管理當(dāng)局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時(shí)採(cǎi)用。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。從結(jié)構(gòu)上來看，如果被併購(gòu)的公司未完全納入併購(gòu)者，仍保有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，那麼採(cǎi)用能力導(dǎo)向併購(gòu)的成功機(jī)率將高得多。就前者來說，甲公司併購(gòu)了具備特定能力的乙公司，也同時(shí)取得了乙公司的組織系統(tǒng)。事實(shí)上，最近幾年來，有太多公司為了取得自己未擁有的特殊技能，選擇走併購(gòu)的路子。布朗路特工程顧問公司是在能源危機(jī)衝擊下，每天損失金額高達(dá)一百萬美元時(shí)，建立了各種後勤制度。當(dāng)初西南貝爾成立蜂巢式行動(dòng)電話通信部門時(shí)，並未向「三大電信公司」求才，反而是向競(jìng)爭(zhēng)激烈，具備商場(chǎng)肉搏戰(zhàn)技巧的長(zhǎng)途電話公司拼命挖角。此外，後者不受約束地隨意改變，甚至推翻母公司的既有制度，而採(cǎi)用非常先進(jìn)的績(jī)效導(dǎo)向管理方法。兩家公司均創(chuàng)造了一個(gè)能夠讓新能力孕育、成長(zhǎng)乃至於茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護(hù)這塊園地，更提供其一切必要的資源。在後勤支援與緊急應(yīng)變管理方面，布朗路特工程顧問公司是全球領(lǐng)導(dǎo)者。 Root)。孵化法的優(yōu)點(diǎn)在於其經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的環(huán)境，工作小組可以專心且安心地進(jìn)行研發(fā)。那些運(yùn)用進(jìn)化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。這些困難與不斷追加的費(fèi)用，將迫使經(jīng)理人刪減改革計(jì)畫的經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而追求短期利潤(rùn)。組織結(jié)構(gòu)也做了更動(dòng)，在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務(wù)經(jīng)理，專門評(píng)估經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)案件的品質(zhì)，並加強(qiáng)與理賠部門的連繫。某專營(yíng)企業(yè)意外險(xiǎn)的保險(xiǎn)公司，決定重建其核心能力，也就是經(jīng)紀(jì)人承攬保險(xiǎn)能力的品質(zhì)，而一口氣推出六十多個(gè)配套的改革方案。最近，有一家公司引進(jìn)一套新的激勵(lì)辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓(xùn)練計(jì)畫，也未出現(xiàn)預(yù)期效果。第一種叫作「進(jìn)化法」(evolution)：管理當(dāng)局選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是「孵化法」(incubation)：公司於現(xiàn)有體制外成立獨(dú)立運(yùn)作的單位，針對(duì)管理當(dāng)局選定的目標(biāo)全力開發(fā)；最後一種是「併購(gòu)」(acquistion)：即先挑選心目中的理想能力，然後向擁有此一技能的公司進(jìn)行併購(gòu)策略?！惯@樣做是行不通的。許多公司均反其道而行。最近，某電信公司進(jìn)行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支援所需的資金。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費(fèi)品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。創(chuàng)造核心能力
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