【正文】 種叫作「進化法」(evolution)：管理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是「孵化法」(incubation)：公司於現(xiàn)有體制外成立獨立運作的單位，針對管理當局選定的目標全力開發(fā)；最後一種是「併購」(acquistion)：即先挑選心目中的理想能力，然後向擁有此一技能的公司進行併購策略。最高主管必須挑選一個，頂多兩個核心能力，在一段時間內(nèi)全力發(fā)展。」這樣做是行不通的。成功企業(yè)尤其如此。許多公司均反其道而行。由於管理當局明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導(dǎo)向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。最近，某電信公司進行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支援所需的資金。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。一項被稱為世界級的能力，必須是推動組織權(quán)力架構(gòu)的主要角色。創(chuàng)造核心能力如果經(jīng)過上述測驗，管理當局發(fā)現(xiàn)公司並未擁有什麼值得稱道的核心能力，接下來不妨自問：「在合理時間內(nèi)，我們能否發(fā)展出一個核心能力呢？」研究顯示，這的確有可能，但實際做起來並不容易。許多公司均擁有了不得的遠見，卻沒有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。顧客並不會購買什麼洞察力，他們買的是產(chǎn)品。除非想要定位為顧客心目中最佳的服務(wù)提供者，管理當局實在不必針對服務(wù)領(lǐng)域作大筆投資。四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價值體系？如果想要掌握核心能力的價值，並為股東帶來更多的投資回收，那麼管理當局針對少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場的肯定與回報。洞察力／前瞻能力的執(zhí)行績效相當複雜，因為管理當局很難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。相對來說，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值更為直接。更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎(chǔ)都很薄弱，勢需另起爐灶。接下來，該團隊用同樣程序評估即將要執(zhí)行的計畫。為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史，想要深入了解公司以往是如何創(chuàng)造價值的。事實上，這是可以做到的。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產(chǎn)業(yè)而言，必須是威力相對強大的策略性槓桿(strategic lever，或稱為經(jīng)濟槓桿)，如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢或能夠取得廉價資源的優(yōu)勢。三、 與其他經(jīng)濟槓桿(economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價值？許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領(lǐng)域的傑出表現(xiàn)，可抵消其他方面的不足之處。造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時連公司員工也不見得知道自己所做的有什麼特別之處。例如競爭者把保險公司最好的業(yè)務(wù)代表挖角過來，卻不能創(chuàng)造預(yù)期的業(yè)績，道理就在這裡。特定洞察力／前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。而企業(yè)文化需要更長時間，才能陶鑄出適當?shù)男袨槟Ｊ?，及員工對工作正確的認知。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個月，甚至數(shù)年時間，用於訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。除了後見之明的洞察力／前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支援架構(gòu)，如人員進用及建立資料庫等。發(fā)展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產(chǎn)業(yè)業(yè)者(非僅限於本身所屬領(lǐng)域)擁有的能力。該公司人力資源部門主管梅波(Mike Maples)即指出：「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權(quán)可以從麻省理工學(xué)院與史丹福大學(xué)頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人才。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進人員，管理當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。評估研發(fā)人員的產(chǎn)品開發(fā)能力就很有價值，相關(guān)的衡量項目包括研究人員數(shù)目、學(xué)術(shù)背景，及開發(fā)傑出新產(chǎn)品的能力等。不過，管理當局仍應(yīng)依賴投入而非產(chǎn)出作為標竿項目。評估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。同樣地，從政府與同業(yè)公會公布的統(tǒng)計數(shù)字得知，在承攬不動產(chǎn)與意外險的保險公司中，少數(shù)客戶管理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險比率較同業(yè)平均值低了近十個百分點。從1980年到1995年間，%，%的同業(yè)平均值。以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信管理能力著稱。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調(diào)查，推論出「我們才是最棒的」結(jié)果。最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：「經(jīng)由客觀的測驗，能否證明不論在技術(shù)層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優(yōu)於領(lǐng)導(dǎo)廠商？」如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或?qū)︻櫩秃苡形?，就可以拿來作為策略基礎(chǔ)。對一位正全力投入各種資源開發(fā)核心能力策略的經(jīng)理人而言，應(yīng)如何證明該策略值得開發(fā)呢？第一步是精確界定所要開發(fā)的核心能力。評估核心能力僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。不過管理當局應(yīng)用不同的方式對待這兩種能力。在這種情況下，員工當然樂於全力配合。正因為該公司旗下數(shù)以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務(wù)水準令同業(yè)望塵莫及。有研究顯示，那些「最佳」(非一般水準)的業(yè)務(wù)代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內(nèi)容，及業(yè)務(wù)代表所做的風(fēng)險評估。因為第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)將明顯勝過競爭品牌。許多公司費