淺述企業(yè)的核心能力doc(編輯修改稿)
2025-08-14 10:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，甚至數(shù)年時(shí)間，用於訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過(guò)去的做法，及執(zhí)行其他一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。當(dāng)一種能力的形成必須來(lái)自企業(yè)多種功能的支援，其最根本的基礎(chǔ)乃是該企業(yè)的文化。而企業(yè)文化需要更長(zhǎng)時(shí)間，才能陶鑄出適當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ?，及員工對(duì)工作正確的認(rèn)知。競(jìng)爭(zhēng)者能否了解特定能力的來(lái)源，要看該能力的性質(zhì)而定。特定洞察力／前瞻能力背後的熱情或推動(dòng)力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執(zhí)行能力方面，員工所表現(xiàn)出來(lái)的技能，很可能根植於該公司的文化。例如競(jìng)爭(zhēng)者把保險(xiǎn)公司最好的業(yè)務(wù)代表挖角過(guò)來(lái)，卻不能創(chuàng)造預(yù)期的業(yè)績(jī)，道理就在這裡。該業(yè)務(wù)代表跳槽了，卻不能把深植於原來(lái)公司文化的能力移植過(guò)去。造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；有時(shí)連公司員工也不見(jiàn)得知道自己所做的有什麼特別之處。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。三、 與其他經(jīng)濟(jì)槓桿(economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價(jià)值？許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領(lǐng)域的傑出表現(xiàn)，可抵消其他方面的不足之處。事實(shí)上，一家公司決定強(qiáng)化特定的一、兩個(gè)技能，並不能消除、抵消或減輕該公司其他的缺點(diǎn)。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對(duì)產(chǎn)業(yè)而言，必須是威力相對(duì)強(qiáng)大的策略性槓桿(strategic lever，或稱(chēng)為經(jīng)濟(jì)槓桿)，如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)或能夠取得廉價(jià)資源的優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)公司都不太敢針對(duì)核心能力的潛在價(jià)值進(jìn)行數(shù)量化分析。事實(shí)上，這是可以做到的。某消費(fèi)品公司決定透過(guò)有效組合行銷(xiāo)努力與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)，及重新調(diào)整該產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，創(chuàng)造價(jià)值高達(dá)十億美元的市場(chǎng)。為了測(cè)試此一計(jì)畫(huà)，新成立的策略團(tuán)隊(duì)決定回顧過(guò)去的歷史，想要深入了解公司以往是如何創(chuàng)造價(jià)值的。該團(tuán)隊(duì)確認(rèn)出六個(gè)核心能力，同時(shí)運(yùn)用數(shù)量化分析工具與管理研討會(huì)，分別計(jì)算這六個(gè)核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價(jià)值。接下來(lái)，該團(tuán)隊(duì)用同樣程序評(píng)估即將要執(zhí)行的計(jì)畫(huà)。令人驚訝的是，他們發(fā)現(xiàn)，管理當(dāng)局以為將來(lái)會(huì)為公司創(chuàng)造最多價(jià)值的核心能力，反而會(huì)破壞公司過(guò)去創(chuàng)造的價(jià)值。更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎(chǔ)都很薄弱，勢(shì)需另起爐灶。不消說(shuō)，新計(jì)畫(huà)一定得大幅更動(dòng)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，分析基層執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值更為直接。經(jīng)理人應(yīng)先預(yù)估基層人員以最佳水準(zhǔn)執(zhí)行特定能力時(shí)，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造出多少價(jià)值，然後從規(guī)模優(yōu)勢(shì)或投入的成本差異方面，比較基層人員以類(lèi)似水準(zhǔn)執(zhí)行其他技能，將創(chuàng)造出多少價(jià)值。洞察力／前瞻能力的執(zhí)行績(jī)效相當(dāng)複雜，因?yàn)楣芾懋?dāng)局很難事先證明特定遠(yuǎn)見(jiàn)將來(lái)能否成功，因此相對(duì)而言較難評(píng)估。儘管如此，經(jīng)理人仍能用更大範(fàn)圍進(jìn)行評(píng)估，如計(jì)算出產(chǎn)業(yè)總價(jià)值因而增加了多少，以及在技術(shù)改進(jìn)方面，新洞察力還能作出多少貢獻(xiàn)。四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價(jià)值體系？如果想要掌握核心能力的價(jià)值，並為股東帶來(lái)更多的投資回收，那麼管理當(dāng)局針對(duì)少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場(chǎng)的肯定與回報(bào)。以基層執(zhí)行能力為例，投資與市場(chǎng)回收這兩者之間的關(guān)係必須直接連在一起。除非想要定位為顧客心目中最佳的服務(wù)提供者，管理當(dāng)局實(shí)在不必針對(duì)服務(wù)領(lǐng)域作大筆投資。至於洞察力／前瞻能力，則必須為公司未來(lái)的價(jià)值體系作出貢獻(xiàn)。顧客並不會(huì)購(gòu)買(mǎi)什麼洞察力，他們買(mǎi)的是產(chǎn)品。因此，洞察力必須轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。許多公司均擁有了不得的遠(yuǎn)見(jiàn)，卻沒(méi)有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。例如，大家都在談圖形使用者界面(graphical user interface)可能對(duì)個(gè)人電腦產(chǎn)生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋(píng)果電腦公司，也不是微軟公司。創(chuàng)造核心能力如果經(jīng)過(guò)上述測(cè)驗(yàn)，管理當(dāng)局發(fā)現(xiàn)公司並未擁有什麼值得稱(chēng)道的核心能力，接下來(lái)不妨自問(wèn)：「在合理時(shí)間內(nèi)，我們能否發(fā)展出一個(gè)核心能力呢？」研究顯示，這的確有可能，但實(shí)際做起來(lái)並不容易。以下是幾項(xiàng)應(yīng)遵守的原則。一項(xiàng)被稱(chēng)為世界級(jí)的能力，必須是推動(dòng)組織權(quán)力架構(gòu)的主要角色。該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策(甚至包括較不相關(guān)的領(lǐng)域)的人。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費(fèi)品行銷(xiāo)核心能力，完全由廣告部門(mén)掌控。事實(shí)上，寶僑公司幾乎就是品牌管理的代名詞。品牌經(jīng)理對(duì)公司所有重大決策的制定，都有深遠(yuǎn)的影響力。至於華喬威銀行，連資歷很淺的授信部門(mén)承辦人員，也經(jīng)常打資深前線經(jīng)理已核準(zhǔn)貸款案的回票。最近，某電信公司進(jìn)行組織重整，企圖讓所有功能一律透過(guò)行銷(xiāo)部門(mén)支援所需的資金。此舉目的在於，確保該電信公司的「工廠」─控制交換機(jī)與電話線路安裝的電話網(wǎng)路與資訊系統(tǒng)─針對(duì)需求最有潛力的市場(chǎng)，不斷尋求各種改進(jìn)。由於管理當(dāng)局明確選擇了特定能力，該公司終能透過(guò)以行銷(xiāo)為導(dǎo)向的工廠，指揮整個(gè)組織朝既定方向運(yùn)作。其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門(mén)主管獨(dú)自決定。許多公司均反其道而行。有研究指出，「有些經(jīng)理人認(rèn)為，他們做的每一件事都是核心能力。成功企業(yè)尤其如此。不管訪談的是哪一個(gè)部門(mén)，主管都會(huì)對(duì)你說(shuō)，我負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是本公司的核心能力?！惯@樣做是行不通的。一家公司絕不能同時(shí)由好幾個(gè)部門(mén)推動(dòng)整個(gè)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。最高主管必須挑選一個(gè)，頂多兩個(gè)核心能力，在一段時(shí)間內(nèi)全力發(fā)展。根據(jù)我們的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三種截然不同的方法擇一為之。第一種叫作「進(jìn)化法」(evolution)：管理當(dāng)局選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是「孵化法」(incubation)：公司於現(xiàn)有體制外成立獨(dú)立運(yùn)作的單位，針對(duì)管理當(dāng)局選定的目標(biāo)全力開(kāi)發(fā)；
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