核心能力戰(zhàn)略分析doc(編輯修改稿)
2025-08-14 09:43 本頁面
【文章內容簡介】 為指定公司層次的戰(zhàn)略提供實際的指導。很多公司努力定義其核心競爭力，但由于缺乏分析工具，大多數都沒有達到目的。然而，母合框架填補了核心競爭力概念的不足之處。母合框架理論的基點是競爭戰(zhàn)略的經濟性，多業(yè)務公司的不同業(yè)務因為屬于同一母公司而聯系起來，只有當這些母公司組織的影響力可以創(chuàng)造價值時，它的存在才具有經濟性。例如，母公司組織可以改善業(yè)務計劃和預算，加強各業(yè)務單位的聯系，尤其是可以提供中心競爭機制，在合并、分立和投資之間做出最佳抉擇。 多業(yè)務公司憑借對各項業(yè)務的影響或母合而創(chuàng)造價值，最好的母公司組織能比競爭者創(chuàng)造更多的價值。這些公司具有所謂的母合優(yōu)勢。 為了增加價值，母體必須改善其業(yè)務項，我們將業(yè)務項內的這種改善的潛力稱為母合機會。識別母合機會有三種分析策略： （1） 戰(zhàn)略制定者列出業(yè)務面臨的主要挑戰(zhàn)，分析每種挑戰(zhàn)，研究是否存在母合機會。例如，某項業(yè)務主要面臨兩種挑戰(zhàn)：擴大市場占有率和降低原材料購置成本。第一種不存在母合機會，因為該業(yè)務已經多次成功地擴大了市場占有率，沒有母體幫助也可獨立完成。而第二種有母合機會，因為該業(yè)務單位的討價還價能力比較弱，該方面比較強的母體就可以與該業(yè)務單位進行母合。 （2） 戰(zhàn)略制定者分析母體對業(yè)務可能施加的最重要的影響以判斷它是否可帶來母合機會。 （3） 研究不同母體對同類業(yè)務的影響力，以辨別是否還有其他的母合機會。這一步要求業(yè)務經理通過公共刊物、個人渠道、咨詢等來了解同本公司處于競爭地位的母體公司。通常競爭者之間在母合活動方面具有相似之處。 返回目錄 七、跨業(yè)務單位建立核心競爭力（一）建立核心技能 分散化的公司經理面對的第一個問題是決定要建立何種技能。為此，總部經理需要理解技能和競爭優(yōu)勢間的聯系，以及總部在管理業(yè)務單位技能和跨業(yè)務單位技能時的角色區(qū)別?？偛吭诠芾砗诵募寄苤械奈宸N一般角色：促進總部開發(fā)；創(chuàng)造一種公司道路；協調共同的解決方案；對網絡施加刺激；利用優(yōu)秀實踐經驗。 鑒別了關鍵技能部件后，公司要為他們選擇最合適的總部角色，并對發(fā)生的狀態(tài)進行敏感的管理。 （二）是知識創(chuàng)造者還是知識經紀人：在多角化企業(yè)技術開發(fā)中的公司角色 基于現實分析，現在可以識別出公司總部角色的三原型： （1） 全部分散化：技術管理全部分散給各個SBU，在技術管理中公司沒有角色。 （2） 母公司作為“知識經紀人”：技術管理職責分散給SBU。然而，一個專業(yè)化的公司總部積極地監(jiān)督技術開發(fā)和SBU的需要，并在外部技術內部化和技術在不同SBU之間傳遞的過程中充當經紀人。 （3） 母公司作為“知識創(chuàng)造者”：SBU依賴公司實驗室的技術開發(fā)。在預算條款上，有兩種可供選擇的助資方法：第一鐘，公司層次技術活動作為一個在“成本中心”直接由公司總部資助；第二種，公司技術活動以內部市場機制為基礎，由SBU來簽約和支付。 在集中和分散化之間做出選擇，往往會意味著在許多公司中實際的公司角色將會是一個三種原形的組合；同時，在許多情況下，有可能是某一種或其他的角色支配地位。通過實際調查研究可見，對于大多數多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都將被證實不是令人滿意的組織方案。我們建議用一系列的步驟從“二元”思想轉移出去： （1） 在集中還是分化之間為不同的活動作選擇，對這種選擇性的需要予以接受； （2） 學習如何使集中的技術管理對SBU(戰(zhàn)略業(yè)務的單位)的需要做出更多的響應，同時使它保持集中化； （3） 學習如何跨SBU發(fā)揮它們的技術潛力，同時使SBU保持對這些潛力的控制。 當然，對技術開發(fā)進行管理的正確方法必須適應每個公司特殊的戰(zhàn)略背景和條件。另外，任何產品（或服務）都能夠從多個角度來看。對此，公司最好把產品看作技術組合。這樣，盡管公司的短期視點可以放在借助與目前產品來開發(fā)利用目前的技術上，但是長期視點必須放在未來需要用到的技術組合的保存、進步和開發(fā)上。 返回目錄 八、優(yōu)秀實踐經驗在企業(yè)內部單位間的轉移這里的轉移不同于企業(yè)之間的轉移 ，起碼機密性不成問題，關鍵是被轉移的實踐經驗在這里是已經存在的，并且位于企業(yè)內部。同時它也并不是購得新知識，而是將要更好地開發(fā)利用它們現有的知識存貨。 轉移的主要參與者是來源單位、接受方單位和轉移發(fā)生的組織背景。研究表明，對大多數轉移而言，應答者沿著時間線都能識別出四個重要事件：“轉移種子”的形成（發(fā)現）；豎起大拇指（同意）；啟動開關（開始）；斜坡端點（成功或滿意）。在這些事件之間應該注意的活動： （1） 第一個連續(xù)過程中，識別優(yōu)秀實踐經驗和識別未滿足的需要、理解和共享優(yōu)秀實踐經驗以及評價特殊轉移的可行性，這些活動的努力同時存在，順序不需太明確。 （2） 一旦豎起大拇指的決策發(fā)生，彌補這兩個單位之間的溝通隔閡和接受方技術缺口的努力就該值得注意了。 （3） 隨著技術的彌合，接受方準備啟動開關。在大多數轉移中，接受方的業(yè)績比期望的業(yè)績要低。因此，對該技術的積極尋找以及向來源單位的咨詢在轉移的這部分可能明顯增加。 （4） 取得滿意業(yè)績后，實踐經驗將慢慢把新鮮狀況結合到接受方的實踐經驗結構中，這是一個漸進但重要的過程，往往易被忽視。 獲得優(yōu)秀實踐經驗的主要手段依次為：從來源方獲取培訓材料；從來源方獲取實踐藍圖；安裝新系統(tǒng)；向來源方派送人員進行培訓；雇傭新雇員；從來源方接收人員；專門化設備。 對優(yōu)秀實踐經驗轉移的管理主要有四個實踐步驟： 160
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