【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有效。52員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)薪酬體系最大的問(wèn)題是績(jī)效工資激勵(lì)力度不夠，崗位薪酬差距不合理“ 我的工資是一天 50，其他的都是靠自己的業(yè)績(jī)掙的 ” 。u分析：將近 90%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)，說(shuō)明業(yè)績(jī)分配導(dǎo)向的薪酬體系基本得到了員工的認(rèn)可，但將近 40%的員工認(rèn)為績(jī)效工資的激勵(lì)力度不夠； 83%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于崗位價(jià)值，但是將近 40%的員工認(rèn)為部門(mén)、層級(jí)和崗位薪酬差距不合理，有公司未系統(tǒng)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)估有關(guān)系。53員工認(rèn)為晟通集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開(kāi)?大多數(shù)員工認(rèn)為崗位工資和績(jī)效工資的劃分比例相對(duì)合理。?大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開(kāi)，為員工專(zhuān)業(yè)通道開(kāi)發(fā)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定時(shí)，提供了一定的參考價(jià)值。54大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵(lì)性的考核機(jī)制，而且進(jìn)行更加有力度的績(jī)效考核?大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵(lì)性的考核機(jī)制，而且進(jìn)行更加有力度的績(jī)效考核?公司已經(jīng)形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向明確的績(jī)效管理文化，對(duì)于推行績(jī)效管理的優(yōu)化和改進(jìn)起到重要的促進(jìn)作用。55員工認(rèn)為目前績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題是指標(biāo)設(shè)定過(guò)于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤?目前績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題是指標(biāo)設(shè)定過(guò)于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤等?大部分員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果比較公平，本崗位考核標(biāo)準(zhǔn)比較清楚?建議：針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，需要在工作中進(jìn)一步分析，改進(jìn)和優(yōu)化。56員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)員工的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方式主要有績(jī)效工資的分配、調(diào)薪薪酬和職務(wù)晉升，未與培訓(xùn)有效結(jié)合，將影響績(jī)效的改進(jìn)和提升?晟通集團(tuán)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理文化，對(duì)于促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升起到重要的作用。?績(jī)效考核在績(jī)效工資分配、調(diào)整薪酬、職務(wù)晉升等方面對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性有重要的作用。?需要注意的一個(gè)方面是績(jī)效與培訓(xùn)的結(jié)合，績(jī)效管理的目標(biāo)是促進(jìn)績(jī)效的提升，通過(guò)績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的不足，再設(shè)置相應(yīng)的課程或者培訓(xùn)幫助員工提升業(yè)績(jī)，才能最終實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。57大部分員工對(duì)崗位的職業(yè)晉升通道不太了解，但部分員工認(rèn)為業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)?由于公司對(duì)職業(yè)晉升未做統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門(mén)開(kāi)展的專(zhuān)業(yè)通道設(shè)計(jì)的進(jìn)度和程度不同，所以大部分員工對(duì)崗位的職業(yè)晉升通道不太了解；?對(duì)晉升通道了解的員工認(rèn)為業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)，基本符合晟通的文化和價(jià)值觀，重點(diǎn)的工作是員工的選拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化。58大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因是缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程?大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因中，認(rèn)為受人際關(guān)系的干擾因素多等基本沒(méi)人選，大部分選擇缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程，導(dǎo)致選配人員時(shí)主觀因素影響太大?因此建立基于崗位任職資格的人才評(píng)價(jià)、選拔標(biāo)準(zhǔn)是人員晉升和選拔的重要基礎(chǔ)工作。59近 70%員工認(rèn)為在公司的發(fā)展比較有前途， %的員工愿意在公司長(zhǎng)期工作下去?訪談中，大部分員工對(duì) CEO個(gè)人能力非常敬佩，大部分人認(rèn)為公司發(fā)展比較有前途，與問(wèn)卷的結(jié)果基本一致。?問(wèn)卷顯示大家愿意在公司長(zhǎng)期工作下去，也有員工反映公司長(zhǎng)期激勵(lì)不足，無(wú)法對(duì)長(zhǎng)期工作員工形成激勵(lì)和保障。60公司前景好、有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)有感情、高管領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等被員工認(rèn)為長(zhǎng)期在公司工作主要考慮因素?其中職 1年以?xún)?nèi)的員工傾向選擇 “ 有個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)” ； 12年、 35年員工傾向選擇公司前景好；工作 5年以上的員工為 “ 對(duì)企業(yè)有感情 ” 。?建議：公司應(yīng)根據(jù)不同年齡段的員工，有針對(duì)性的開(kāi)展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機(jī)制。61工作壓抑、個(gè)人原因、缺乏歸屬感和安全感、無(wú)發(fā)展空間等被員工認(rèn)為不愿意在公司長(zhǎng)期工作主要考慮的因素?其中，工齡在 12年的員工傾向于選擇 “ 個(gè)人在公司已基本無(wú)發(fā)展空間； 1年之內(nèi)和、 23年間的員工傾向于選擇 “ 缺乏歸屬感和安全感 ” ， 35年員工傾向于選擇 ” 個(gè)人原因，與公司無(wú)關(guān) “ ； 5年以上員工傾向于選擇在公司工作壓抑。?建議：公司根據(jù)不同年齡段可能離職的原因進(jìn)行有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。人力資源部分觀點(diǎn)匯總62培訓(xùn)員工晉升和發(fā)展人力資源職能公司轉(zhuǎn)型時(shí)期，文化的問(wèn)題、機(jī)制的問(wèn)題、管理的問(wèn)題、人的問(wèn)題，對(duì)人力資源管理的職能提出較大的挑戰(zhàn)和要求。目前公司缺什么補(bǔ)什么的效率低于 “ 前瞻性的準(zhǔn)備 +科學(xué)統(tǒng)籌 +不完善的人力資源管理體系 ”公司目前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、培訓(xùn)課程系統(tǒng)規(guī)劃和培訓(xùn)效果評(píng)估，目前培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)的內(nèi)容與員工需求存在差距員工晉升缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程。工作壓抑、缺乏歸屬感和安全感等是值得關(guān)注的公司核心員工可能離職的重要因素。人力資源規(guī)劃 人力資源選用育留所反映的問(wèn)題，大都因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的人力資源規(guī)劃，使得公司在具體人力資源工作開(kāi)展時(shí)缺乏依據(jù)?？?jī)效薪酬目前公司績(jī)效考核的主要問(wèn)題是流于形式、指標(biāo)單一、績(jī)效工資激勵(lì)性不夠、考核結(jié)果未與培訓(xùn)掛鉤等，是績(jī)效管理工作中需要改進(jìn)的。薪酬有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，崗位薪酬差距不合理、員工薪酬的自我公平度低是值得關(guān)注的問(wèn)題。目錄63第一部分 調(diào)查情況簡(jiǎn)介第二部分 調(diào)查問(wèn)卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運(yùn)營(yíng)部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開(kāi)放性問(wèn)題64大部分員工認(rèn)為集團(tuán)過(guò)去的價(jià)值觀、工作作風(fēng)、品牌形象對(duì)集團(tuán)過(guò)去的發(fā)展起到了積極推動(dòng)性的作用，而品牌形象的推動(dòng)作用稍微弱一些集團(tuán)絕大多數(shù)員工都認(rèn)為公司的價(jià)值觀對(duì)公司過(guò)去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá) %。可見(jiàn)集團(tuán)過(guò)去的價(jià)值觀深入人心，并對(duì)集團(tuán)過(guò)去的發(fā)展起到了推動(dòng)性的作用。集團(tuán)絕大多數(shù)員工認(rèn)為公司的工作作風(fēng)對(duì)公司過(guò)去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá)到 %?？梢?jiàn)集團(tuán)提倡的工作作風(fēng)深入人心，并對(duì)集團(tuán)過(guò)去的發(fā)展也起到了推動(dòng)型的作用。集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司的品牌形象對(duì)公司過(guò)去的發(fā)展起到的積極促進(jìn)作用，其占比為 %，另有個(gè) %的員工認(rèn)為作用有限。可見(jiàn)集團(tuán)過(guò)去并沒(méi)有很強(qiáng)的品牌形象，且品牌形象對(duì)集團(tuán)發(fā)展的推動(dòng)作用有限。6590%以上員工都較為認(rèn)同變革的重要性，具有較高的危機(jī)感集團(tuán)大部分員工都對(duì) “ 公司如果不進(jìn)行變革，未來(lái)就會(huì)出現(xiàn)危機(jī) ” 表示非常贊同，其占比為 %?？梢?jiàn)集團(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機(jī)感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更加的靈活和適應(yīng)。6650%以上員工認(rèn)為集團(tuán)的高層管理是領(lǐng)跑型和權(quán)威型，優(yōu)勢(shì)主要有吃苦耐勞、資源整合能力強(qiáng)、管理能力突出；劣勢(shì)主要有缺乏經(jīng)營(yíng)能力、分工不合理、決策效率低等集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司高層管理者的風(fēng)格是權(quán)威型、領(lǐng)跑型，其占比分別為%、 %，另有 %的員工認(rèn)為風(fēng)格是激情型?？梢?jiàn)集團(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號(hào)召員工為這個(gè)目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗。公司領(lǐng)導(dǎo)班子的主要優(yōu)勢(shì)是吃苦耐勞，在調(diào)查中其占比為 %，另外管理能力突出、資源整合能力強(qiáng)，這兩項(xiàng)在調(diào)查中的占比均為 %?？梢?jiàn)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運(yùn)用其較強(qiáng)的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。集團(tuán)員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，值得注意的劣勢(shì)有缺乏經(jīng)營(yíng)能力、分工不合理等，但在調(diào)查中其占比均小于 35%。可見(jiàn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，可能在經(jīng)營(yíng)能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。6790%以上員工比較愿意反映問(wèn)題和建議，主要渠道是直接上級(jí)有 %的員工非常愿意將自己的真實(shí)想法向上級(jí)反映，而有 %的員工比較愿意。可見(jiàn)集團(tuán)員工和其上級(jí)的關(guān)系比較融洽，上下級(jí)之間溝通較為順暢，員工比較愿意反映問(wèn)題，但在意見(jiàn)反饋過(guò)程中仍存在著一些障礙，意見(jiàn)反饋過(guò)程仍需進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)大部分員工會(huì)將比較好的建議首先告訴直接主管，在調(diào)查中其占比達(dá)到 %。可見(jiàn)集團(tuán)員工和其上級(jí)的關(guān)系比較融洽，集團(tuán)員工較為愿意將好的建議反映給直接主管。集團(tuán)絕大多數(shù)員工在對(duì)工作存在疑問(wèn)時(shí)，會(huì)選擇找機(jī)會(huì)與直接上級(jí)交流，其占比達(dá)到 %?？梢?jiàn)集團(tuán)員工和直接上級(jí)關(guān)系較為融洽，上下級(jí)之間溝通較為順暢。所以在遇到工作疑問(wèn)時(shí)，員工會(huì)選擇最為直接有效的方式進(jìn)行溝通解決。68大部分員工認(rèn)為存在兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一項(xiàng)工作下達(dá)相互矛盾的指令一部分員工偶爾會(huì)接到兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一項(xiàng)工作下達(dá)的相互矛盾的指令，其占比為 %，還有 %的員工極少接到這類(lèi)指令?？梢?jiàn)集團(tuán)存在著一定的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況69集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但集團(tuán)員工對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高有 %的集團(tuán)員工認(rèn)為大部分集團(tuán)員工有很高的工作熱情，選擇少部分是的占 %?？梢?jiàn)集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。大部分員工在遇到領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有布置的工作時(shí)會(huì)選擇請(qǐng)示批準(zhǔn)后再做，其占比達(dá)到 %，另有 %的員工選擇先做?？梢?jiàn)大部分集團(tuán)員工雖然工作熱情較高，但對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。70集團(tuán)目前反映比較強(qiáng)烈的問(wèn)題有：反饋機(jī)制較差，人員主動(dòng)反饋意識(shí)不強(qiáng)；管理層決策能力差；企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)等集團(tuán)員工認(rèn)為 “ 反饋意識(shí)差，某個(gè)事情需要經(jīng)常追問(wèn) ” 的問(wèn)題在日常工作中出現(xiàn)較多，在調(diào)查中其占比為 %，另外“ 沒(méi)有人愿意拍板決策 ” 、 “ 上級(jí)的上級(jí)經(jīng)常直接干預(yù)自己的工作 ” 問(wèn)題選擇的占比分別為 %和 %。可見(jiàn)集團(tuán)目前存在的問(wèn)題有：反饋機(jī)制較差，人員主動(dòng)反饋意識(shí)不強(qiáng)；管理層決策能力差等。集團(tuán)員工認(rèn)為， “ 從外面新進(jìn)入的有經(jīng)驗(yàn)人員很難留住或融合到一起 ” 的現(xiàn)象在公司中比較普遍，在調(diào)查中其占比為 %?？梢?jiàn)集團(tuán)的企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)。71大部分員工希望 “ 個(gè)人的能力不斷的提高 ” 、 “ 公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者 ” 、 “ 工作快樂(lè)而有序 ”集團(tuán)員工希望 “ 個(gè)人的能力不斷的提高 ” 、 “ 公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者 ” 、 “ 工作快樂(lè)而有序 ” ，其占比均在 70%以上，而 “ 與周?chē)娜讼嗵幏浅Ｈ谇?” 、 “ 可以對(duì)事不對(duì)人，靠制度說(shuō)話，按流程辦事 ” 選擇的人相對(duì)較少。可見(jiàn)大部分集團(tuán)員工對(duì)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展充滿(mǎn)了信心，希望未來(lái)個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級(jí)臺(tái)階。7279%員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意的最好方式是工作出色，大部分員工認(rèn)為目前及將來(lái)業(yè)績(jī)、能力、領(lǐng)導(dǎo)重視是個(gè)人成功的主要標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)大部分員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意的最好方法是工作成績(jī)非常出色，其占比為%?？梢?jiàn)集團(tuán)員工重視工作成果，員工考核指標(biāo)多以結(jié)果為導(dǎo)向。對(duì)于個(gè)人的成功，多數(shù)員工認(rèn)為其目前主要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)、受領(lǐng)導(dǎo)重視或信任上面，其占比分別為 %、%、 %?？梢?jiàn)集團(tuán)的大部分員工比較勤奮、務(wù)實(shí)，工作業(yè)績(jī)、能力是衡量成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在取得工作業(yè)績(jī)的同時(shí)也需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。結(jié)合現(xiàn)狀，在將來(lái)，通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，員工希望需要在個(gè)人能力、技術(shù)水平、個(gè)人收入、生活水平等方面得到提升。企業(yè)文化部分觀點(diǎn)匯總73企業(yè)價(jià)值觀 集團(tuán)過(guò)去的價(jià)值觀和工作作風(fēng)深入人心，并對(duì)集團(tuán)過(guò)去的發(fā)展起到了推動(dòng)性的作用。集團(tuán)過(guò)去并沒(méi)有很強(qiáng)的品牌形象，且品牌形象對(duì)集團(tuán)發(fā)展的推動(dòng)作用有限。領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號(hào)召員工為這個(gè)目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗。為了這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運(yùn)用其較強(qiáng)的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)較少，可能在經(jīng)營(yíng)能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。工作熱情與員工信心集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。同時(shí)，集團(tuán)員工對(duì)于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。大部分集團(tuán)員工對(duì)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展充滿(mǎn)了信心，希望未來(lái)個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級(jí)臺(tái)階。企業(yè)變革 集團(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機(jī)感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更