【文章內(nèi)容簡介】 有效。52員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)薪酬體系最大的問題是績效工資激勵力度不夠，崗位薪酬差距不合理“ 我的工資是一天 50，其他的都是靠自己的業(yè)績掙的 ” 。u分析：將近 90%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于個人業(yè)績表現(xiàn)，說明業(yè)績分配導(dǎo)向的薪酬體系基本得到了員工的認(rèn)可，但將近 40%的員工認(rèn)為績效工資的激勵力度不夠； 83%的員工認(rèn)為合理的工資水平取決于崗位價值，但是將近 40%的員工認(rèn)為部門、層級和崗位薪酬差距不合理，有公司未系統(tǒng)對崗位價值進(jìn)行科學(xué)評估有關(guān)系。53員工認(rèn)為晟通集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)相對合理，大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開?大多數(shù)員工認(rèn)為崗位工資和績效工資的劃分比例相對合理。?大部分員工認(rèn)為同一崗位能力的員工在目前薪酬水平的基礎(chǔ)上小幅拉開，為員工專業(yè)通道開發(fā)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定時，提供了一定的參考價值。54大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵性的考核機制，而且進(jìn)行更加有力度的績效考核?大部分員工認(rèn)為有必要建立有激勵性的考核機制，而且進(jìn)行更加有力度的績效考核?公司已經(jīng)形成業(yè)績導(dǎo)向明確的績效管理文化，對于推行績效管理的優(yōu)化和改進(jìn)起到重要的促進(jìn)作用。55員工認(rèn)為目前績效考核存在的主要問題是指標(biāo)設(shè)定過于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤?目前績效考核存在的主要問題是指標(biāo)設(shè)定過于單一、考核流于形式、考核結(jié)果未與晉升等掛鉤等?大部分員工認(rèn)為績效考核結(jié)果比較公平，本崗位考核標(biāo)準(zhǔn)比較清楚?建議：針對出現(xiàn)的問題，需要在工作中進(jìn)一步分析，改進(jìn)和優(yōu)化。56員工認(rèn)為目前晟通集團(tuán)員工的績效考核結(jié)果應(yīng)用方式主要有績效工資的分配、調(diào)薪薪酬和職務(wù)晉升，未與培訓(xùn)有效結(jié)合，將影響績效的改進(jìn)和提升?晟通集團(tuán)業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效管理文化，對于促進(jìn)公司業(yè)績提升起到重要的作用。?績效考核在績效工資分配、調(diào)整薪酬、職務(wù)晉升等方面對于調(diào)動員工的積極性有重要的作用。?需要注意的一個方面是績效與培訓(xùn)的結(jié)合，績效管理的目標(biāo)是促進(jìn)績效的提升，通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工的不足，再設(shè)置相應(yīng)的課程或者培訓(xùn)幫助員工提升業(yè)績，才能最終實現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。57大部分員工對崗位的職業(yè)晉升通道不太了解，但部分員工認(rèn)為業(yè)績、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)?由于公司對職業(yè)晉升未做統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門開展的專業(yè)通道設(shè)計的進(jìn)度和程度不同，所以大部分員工對崗位的職業(yè)晉升通道不太了解；?對晉升通道了解的員工認(rèn)為業(yè)績、態(tài)度、能力和品德作為選拔的依據(jù)，基本符合晟通的文化和價值觀，重點的工作是員工的選拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化。58大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因是缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評價標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程?大部分員工認(rèn)為公司在人員的晉升和選拔方面比較客觀，可能出現(xiàn)不客觀公正的原因中，認(rèn)為受人際關(guān)系的干擾因素多等基本沒人選，大部分選擇缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評價標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程，導(dǎo)致選配人員時主觀因素影響太大?因此建立基于崗位任職資格的人才評價、選拔標(biāo)準(zhǔn)是人員晉升和選拔的重要基礎(chǔ)工作。59近 70%員工認(rèn)為在公司的發(fā)展比較有前途， %的員工愿意在公司長期工作下去?訪談中，大部分員工對 CEO個人能力非常敬佩，大部分人認(rèn)為公司發(fā)展比較有前途，與問卷的結(jié)果基本一致。?問卷顯示大家愿意在公司長期工作下去，也有員工反映公司長期激勵不足，無法對長期工作員工形成激勵和保障。60公司前景好、有學(xué)習(xí)機會、對企業(yè)有感情、高管領(lǐng)導(dǎo)魅力、個人發(fā)展機會等被員工認(rèn)為長期在公司工作主要考慮因素?其中職 1年以內(nèi)的員工傾向選擇 “ 有個人發(fā)展機會” ； 12年、 35年員工傾向選擇公司前景好；工作 5年以上的員工為 “ 對企業(yè)有感情 ” 。?建議：公司應(yīng)根據(jù)不同年齡段的員工，有針對性的開展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培養(yǎng)機制。61工作壓抑、個人原因、缺乏歸屬感和安全感、無發(fā)展空間等被員工認(rèn)為不愿意在公司長期工作主要考慮的因素?其中，工齡在 12年的員工傾向于選擇 “ 個人在公司已基本無發(fā)展空間； 1年之內(nèi)和、 23年間的員工傾向于選擇 “ 缺乏歸屬感和安全感 ” ， 35年員工傾向于選擇 ” 個人原因，與公司無關(guān) “ ； 5年以上員工傾向于選擇在公司工作壓抑。?建議：公司根據(jù)不同年齡段可能離職的原因進(jìn)行有針對性的應(yīng)對措施。人力資源部分觀點匯總62培訓(xùn)員工晉升和發(fā)展人力資源職能公司轉(zhuǎn)型時期，文化的問題、機制的問題、管理的問題、人的問題，對人力資源管理的職能提出較大的挑戰(zhàn)和要求。目前公司缺什么補什么的效率低于 “ 前瞻性的準(zhǔn)備 +科學(xué)統(tǒng)籌 +不完善的人力資源管理體系 ”公司目前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求的調(diào)查、培訓(xùn)課程系統(tǒng)規(guī)劃和培訓(xùn)效果評估，目前培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)的內(nèi)容與員工需求存在差距員工晉升缺乏基于崗位職責(zé)匹配的人才評價標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程。工作壓抑、缺乏歸屬感和安全感等是值得關(guān)注的公司核心員工可能離職的重要因素。人力資源規(guī)劃 人力資源選用育留所反映的問題，大都因為缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，使得公司在具體人力資源工作開展時缺乏依據(jù)?？冃匠昴壳肮究冃Э己说闹饕獑栴}是流于形式、指標(biāo)單一、績效工資激勵性不夠、考核結(jié)果未與培訓(xùn)掛鉤等，是績效管理工作中需要改進(jìn)的。薪酬有一定競爭優(yōu)勢，崗位薪酬差距不合理、員工薪酬的自我公平度低是值得關(guān)注的問題。目錄63第一部分 調(diào)查情況簡介第二部分 調(diào)查問卷分析一、調(diào)研樣本分析二、戰(zhàn)略和發(fā)展部分三、組織和管控部分四、制度流程和運營部分五、人力資源部分六、企業(yè)文化部分七、開放性問題64大部分員工認(rèn)為集團(tuán)過去的價值觀、工作作風(fēng)、品牌形象對集團(tuán)過去的發(fā)展起到了積極推動性的作用，而品牌形象的推動作用稍微弱一些集團(tuán)絕大多數(shù)員工都認(rèn)為公司的價值觀對公司過去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá) %。可見集團(tuán)過去的價值觀深入人心，并對集團(tuán)過去的發(fā)展起到了推動性的作用。集團(tuán)絕大多數(shù)員工認(rèn)為公司的工作作風(fēng)對公司過去的發(fā)展起到了積極促進(jìn)的作用，其占比達(dá)到 %?？梢娂瘓F(tuán)提倡的工作作風(fēng)深入人心，并對集團(tuán)過去的發(fā)展也起到了推動型的作用。集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司的品牌形象對公司過去的發(fā)展起到的積極促進(jìn)作用，其占比為 %，另有個 %的員工認(rèn)為作用有限?？梢娂瘓F(tuán)過去并沒有很強的品牌形象，且品牌形象對集團(tuán)發(fā)展的推動作用有限。6590%以上員工都較為認(rèn)同變革的重要性，具有較高的危機感集團(tuán)大部分員工都對 “ 公司如果不進(jìn)行變革，未來就會出現(xiàn)危機 ” 表示非常贊同，其占比為 %?？梢娂瘓F(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更加的靈活和適應(yīng)。6650%以上員工認(rèn)為集團(tuán)的高層管理是領(lǐng)跑型和權(quán)威型，優(yōu)勢主要有吃苦耐勞、資源整合能力強、管理能力突出；劣勢主要有缺乏經(jīng)營能力、分工不合理、決策效率低等集團(tuán)大部分員工認(rèn)為公司高層管理者的風(fēng)格是權(quán)威型、領(lǐng)跑型，其占比分別為%、 %，另有 %的員工認(rèn)為風(fēng)格是激情型?？梢娂瘓F(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號召員工為這個目標(biāo)而堅持奮斗。公司領(lǐng)導(dǎo)班子的主要優(yōu)勢是吃苦耐勞，在調(diào)查中其占比為 %，另外管理能力突出、資源整合能力強，這兩項在調(diào)查中的占比均為 %?？梢娂瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運用其較強的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。集團(tuán)員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢較少，值得注意的劣勢有缺乏經(jīng)營能力、分工不合理等，但在調(diào)查中其占比均小于 35%?？梢娂瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢較少，可能在經(jīng)營能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。6790%以上員工比較愿意反映問題和建議，主要渠道是直接上級有 %的員工非常愿意將自己的真實想法向上級反映，而有 %的員工比較愿意。可見集團(tuán)員工和其上級的關(guān)系比較融洽，上下級之間溝通較為順暢，員工比較愿意反映問題，但在意見反饋過程中仍存在著一些障礙，意見反饋過程仍需進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)大部分員工會將比較好的建議首先告訴直接主管，在調(diào)查中其占比達(dá)到 %?？梢娂瘓F(tuán)員工和其上級的關(guān)系比較融洽，集團(tuán)員工較為愿意將好的建議反映給直接主管。集團(tuán)絕大多數(shù)員工在對工作存在疑問時，會選擇找機會與直接上級交流，其占比達(dá)到 %。可見集團(tuán)員工和直接上級關(guān)系較為融洽，上下級之間溝通較為順暢。所以在遇到工作疑問時，員工會選擇最為直接有效的方式進(jìn)行溝通解決。68大部分員工認(rèn)為存在兩個以上領(lǐng)導(dǎo)對同一項工作下達(dá)相互矛盾的指令一部分員工偶爾會接到兩個以上領(lǐng)導(dǎo)對同一項工作下達(dá)的相互矛盾的指令，其占比為 %，還有 %的員工極少接到這類指令?？梢娂瘓F(tuán)存在著一定的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況69集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但集團(tuán)員工對于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高有 %的集團(tuán)員工認(rèn)為大部分集團(tuán)員工有很高的工作熱情，選擇少部分是的占 %?？梢娂瘓F(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。大部分員工在遇到領(lǐng)導(dǎo)沒有布置的工作時會選擇請示批準(zhǔn)后再做，其占比達(dá)到 %，另有 %的員工選擇先做?？梢姶蟛糠旨瘓F(tuán)員工雖然工作熱情較高，但對于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。70集團(tuán)目前反映比較強烈的問題有：反饋機制較差，人員主動反饋意識不強；管理層決策能力差；企業(yè)文化較為強勢，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)等集團(tuán)員工認(rèn)為 “ 反饋意識差，某個事情需要經(jīng)常追問 ” 的問題在日常工作中出現(xiàn)較多，在調(diào)查中其占比為 %，另外“ 沒有人愿意拍板決策 ” 、 “ 上級的上級經(jīng)常直接干預(yù)自己的工作 ” 問題選擇的占比分別為 %和 %?？梢娂瘓F(tuán)目前存在的問題有：反饋機制較差，人員主動反饋意識不強；管理層決策能力差等。集團(tuán)員工認(rèn)為， “ 從外面新進(jìn)入的有經(jīng)驗人員很難留住或融合到一起 ” 的現(xiàn)象在公司中比較普遍，在調(diào)查中其占比為 %?？梢娂瘓F(tuán)的企業(yè)文化較為強勢，新進(jìn)入的員工很難適應(yīng)企業(yè)文化，難以融入集團(tuán)。71大部分員工希望 “ 個人的能力不斷的提高 ” 、 “ 公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者 ” 、 “ 工作快樂而有序 ”集團(tuán)員工希望 “ 個人的能力不斷的提高 ” 、 “ 公司成為行業(yè)的領(lǐng)跑者 ” 、 “ 工作快樂而有序 ” ，其占比均在 70%以上，而 “ 與周圍的人相處非常融洽 ” 、 “ 可以對事不對人，靠制度說話，按流程辦事 ” 選擇的人相對較少。可見大部分集團(tuán)員工對集團(tuán)的未來發(fā)展充滿了信心，希望未來個人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級臺階。7279%員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的最好方式是工作出色，大部分員工認(rèn)為目前及將來業(yè)績、能力、領(lǐng)導(dǎo)重視是個人成功的主要標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)大部分員工認(rèn)為讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的最好方法是工作成績非常出色，其占比為%。可見集團(tuán)員工重視工作成果，員工考核指標(biāo)多以結(jié)果為導(dǎo)向。對于個人的成功，多數(shù)員工認(rèn)為其目前主要體現(xiàn)在工作業(yè)績好、能力強、受領(lǐng)導(dǎo)重視或信任上面，其占比分別為 %、%、 %?？梢娂瘓F(tuán)的大部分員工比較勤奮、務(wù)實，工作業(yè)績、能力是衡量成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在取得工作業(yè)績的同時也需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。結(jié)合現(xiàn)狀，在將來，通過數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)，員工希望需要在個人能力、技術(shù)水平、個人收入、生活水平等方面得到提升。企業(yè)文化部分觀點匯總73企業(yè)價值觀 集團(tuán)過去的價值觀和工作作風(fēng)深入人心，并對集團(tuán)過去的發(fā)展起到了推動性的作用。集團(tuán)過去并沒有很強的品牌形象，且品牌形象對集團(tuán)發(fā)展的推動作用有限。領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)的高層管理者善于設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠號召員工為這個目標(biāo)而堅持奮斗。為了這個目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子很能吃苦耐勞，并運用其較強的管理能力和資源整合能力引領(lǐng)集團(tuán)員工前進(jìn)。同時，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢較少，可能在經(jīng)營能力、協(xié)作分工上還稍微所欠缺。工作熱情與員工信心集團(tuán)大部分員工的工作熱情很高，但仍存在部分員工缺乏工作熱情。同時，集團(tuán)員工對于承擔(dān)邊緣工作的工作意愿不高，其原因可能在于考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。大部分集團(tuán)員工對集團(tuán)的未來發(fā)展充滿了信心，希望未來個人發(fā)展、組織發(fā)展、集團(tuán)發(fā)展都能更上一級臺階。企業(yè)變革 集團(tuán)大部分員工都較為認(rèn)同變革的重要性，并具有較高的危機感。為了能更好的支持變革，集團(tuán)的企業(yè)文化應(yīng)更